Слышимость нулевая

Мария Бондарь, Вячеслав ДарпинЯнц

Вертикальные системы передачи информации, присущие многим украинским компаниям, не позволяют оперативно реагировать на изменения рыночной среды.

«Популярность вертикальных схем внутрифирменных коммуникаций среди украинских предприятий объясняется тем, что собственники большинства из них не знают, каково работать в условиях жесткой конкуренции. Западный капитал только начинает приходить в страну, топ-менеджеры которой напоминают удельных князей, властвующих на территории отдельно взятой компании.

Они не обременены заботой о клиентах и общением с подчиненными. Лучшие из топов детально прописали бизнес-процессы и порядок прохождения обслуживающей их информации, позаботившись о программном обеспечении коммуникационных процедур. Но мало кто в Украине осознал, что внутрифирменные коммуникации, выстроенные в угоду собственникам, а не потребителям, — скрытая угроза для бизнеса...».

Вот так — нескромно, но со вкусом — управляющий партнер Международной консалтинговой компании Ward Howell International Сергей Воробьев определил одну из характерных проблем внутрифирменных коммуникаций украинских предприятий.

Эта проблема (организационная соль которой в том, что каждый отдельно взятый подчиненный, как юный пионер, всегда готов демонстрировать преданность начальству, а оно, вышестоящее, время от времени снисходит до уровня непосредственных исполнителей, минуя менеджеров-ретрансляторов) перешла к украинским компаниям по наследству. Из эпохи недостроенного социализма.

Тогда, напомним, сверхзадача образцового руководителя — выполнить спущенный сверху план — делала обратную связь с сотрудниками ненужной. В некоторой степени даже вредной, если верить производственному фольклору: мол, «инициатива наказуема», «начальник всегда прав», «ты — начальник...» и так далее. Нет, безусловно, советские теоретики управления (такие как, к примеру, Георгий Щедровицкий) предполагали, что без налаженных коммуникаций руководящие верхи — не смогут, а вкалывающие низы — не захотят развивать предприятие. Но теоретиков уровня Щедровицкого было немного. Больше было практиков. Не меньше их и сейчас.

Схема передачи информации в большинстве отечественных компаний по-прежнему напоминает пирамиду. Ее вершина — топ-менеджер (думает, что знает о предприятии все и определяет стратегию); основание — линейный персонал (подозревает, что работает в рамках стратегии и демонстрирует активную деятельность); между ними — менеджеры среднего звена (знают, что говорить начальству, и не думают о слаженности действий).

Пирамидальная система до сих пор упрощает управленческий контроль над бюджетообразующими потоками: все решает первое лицо, а мелочи отдаются на откуп менеджерам среднего звена. Она, как и раньше, позволяет четко определить уровни доступа персонала к конфиденциальной информации. А в случае необходимости — дает возможность мелким начальникам перекладывать ответственность за управленческие ошибки на подчиненных (или, наоборот, пожинать лавры их рационализаторских идей).

Однако коммуникативная пирамида, при всей ее видимой упорядоченности не совсем приспособлена к ведению борьбы за потребителя. Жесткая иерархическая структура делает систему инертной, не позволяющей оперативно реагировать на изменение внешних факторов (ценовой конъюнктуры, потребительских предпочтений, среднерыночных зарплат персонала и т. д.), а значит — уязвимой.

Воробьев утверждает, что на динамично развивающихся рынках коммуникативные тромбы и искажение информации, свойственные пирамиде, приводят к тому, что идеи руководства устаревают прежде, чем наступает момент их реализации. Соответственно, главными условиями коммерческого успеха, по словам эксперта, являются мобильность организационной системы и высокая скорость принятия выверенных (основанных на реальной, а не выдуманной специально для начальственных ушей информации) управленческих решений.

Тогда как один из серьезнейших недостатков коммуникационной пирамиды в том, что она отдаляет управленцев от линейного персонала. Это затрудняет оценку персонала и создает благоприятную почву для протекционизма, рано или поздно отражающегося на финансовых показателях компании.

«Топ-менеджеру не следует сводить к минимуму общение с персоналом, — утверждает Воробьев. — Иначе рано или поздно конкуренты объяснят, что человеческий фактор определяет успешность любого проекта. Конечно, налаживание обратной связи отбирает много времени и сил, а делегирование полномочий (с последующей отработкой горизонтальных коммуникаций) стоит нервов.

Но тот, кто экономит на диалоге с подчиненными, навсегда останется операционным менеджером и никогда не станет лидером, какую бы должность он ни занимал». Наблюдения декана KMBS Павла Шереметы свидетельствуют о том, что многие руководители допускают именно эту ошибку.

«Мне не раз приходилось общаться с менеджерами, убежденными в том, что их подчиненные прекрасно осведомлены в тех или иных вопросах, — рассказывает Шеремета. — Однако простой опрос сотрудников часто показывал, что это совсем не так». А значит — топ-менеджер, руководители среднего звена и рядовые сотрудники, делая вроде бы общее дело, преследовали разные цели.

Обсудить на форуме

Вверх

Версия для печати		Отправить почтой
Оценить статью		Ваш комментарий