Поворачивай!..

Мария БОНДАРЬ

Как наладить эффективную систему внутрифирменных коммуникаций. Легендарное строительство Вавилонской башни — не единственный крупный проект, провалившийся из-за того, что люди, делавшие общее дело, перестали понимать друг друга.

Низкая эффективность системы внутренних коммуникаций — проблема сотен украинских компаний. Между тем даже наиболее актуальные и тысячу раз выверенные управленческие решения вряд ли принесут пользу бизнесу, если подчиненные не будут проинформированы о поставленных задачах таким образом, чтобы их выполнить.

На разных этажах

Управляющий партнер компании KIMO Диана Щербанская полагает, что поставленные задачи не выполняются, как правило, по одной из двух причин: подчиненные либо не понимают, что именно от них требуется, либо просто делают вид, что не поняли руководство. Как первый, так и второй варианты, по мнению Щербанской, — следствие несовершенства системы внутренних коммуникаций. Рассмотрим наиболее распространенные коммуникативные проблемы и способы их разрешения.

Искажение информации. Процесс постановки задач в ряде крупных компаний, опрошенных Контрактами, напоминает детскую игру «испорченный телефон». Топ-менеджер высказывает соображения по тому или иному поводу своим замам, те доносят их до начальников отделов, которые, в свою очередь, дают указания непосредственным исполнителям. Каждый участвующий в этой цепочке интерпретирует исходное сообщение по-своему, иногда искажая его смысл.

«Устная форма постановки задач уместна лишь когда речь идет о работе, выполняемой в относительно короткий срок с привлечением незначительных человеческих ресурсов», — убежден директор по персоналу компании «АСТРА Груп Рамбурс-Агротех» Андрей Машков. По его словам, если в процесс вовлечены сотрудники нескольких подразделений предприятия, а структура самой задачи — сложная (предполагающая дробление на подзадачи), то ее желательно передавать письменно.

Во избежание искажения информации при постановке задач некоторые руководители обращаются к исполнителям напрямую. В небольших фирмах с этой же целью устраивают общие собрания. А на предприятиях, где большое количество сотрудников затрудняет проведение таких собраний, проводят селекторные совещания. Иногда ответственных за реализацию замыслов первого лица объединяют в специальную рабочую группу, напрямую контактирующую с топ-менеджером. По такой схеме, к примеру, выполняются творческие и аналитические задания стратегического значения: разработка концепции бренда и плана его продвижения, оценка перспективности нового направления бизнеса и т. д. Распоряжения, адресованные более широкому кругу сотрудников, чаще всего передают в письменной форме. Их публикуют в корпоративной газете или на сайте, рассылают при помощи внутренней электронной почты и т. п.

Еще одна коммуникативная проблема — отсутствие обратной связи. Практически все топ-менеджеры ежедневно общаются с заместителями (а значит, могут оценить их реакцию на свои указания), но далеко не все знают, как воспринимают управленческие решения менеджеры среднего звена и линейный персонал. Между тем без налаженной обратной связи не только невозможно узнать, понятна ли сотрудникам задача, но и (что еще хуже!) сложно уточнить, готовы ли исполнители принять то или иное решение топ-менеджера.

«Персоналу свойственно искать предпосылки для ухудшения собственного положения в управленческих решениях, — говорит Щербанская. — Поэтому крайне важно не просто передать подчиненным суть распоряжения руководителя, но и объяснить им его мотивы. В противном случае решение может быть принято в штыки». Дабы не идти в штыковую против собственных подчиненных, целесообразно оставлять в управленческих распоряжениях поля для комментариев всех заинтересованных сотрудников.

Устные месседжи Щербанская рекомендует начинать с детального описания благих намерений руководства. К примеру, новость, что в офисе будут установлены камеры слежения, вряд ли обрадует сотрудников. Негативный эффект при распространении такой информации почти неизбежен. Однако его можно смягчить, акцентировав внимание на том, что новые меры предосторожности призваны обеспечить безопасность персонала и имущества компании.

Прививки от недоразумений

Еще одна типичная проблема — подчиненному непонятна формулировка задачи. Во избежание возможных недоразумений и негативных последствий, связанных с личностным непониманием, эксперты рекомендуют придерживаться трех простых правил.

1 — определитесь с терминами. Причиной неверной интерпретации задачи может быть неточность толкования некоторых фраз при ее постановке. Порой оказывается, что под одними и теми же словами руководитель и подчиненный подразумевают совершенно разные понятия. «Как-то руководитель поручил подчиненному подготовить демонстрацию техники для отраслевой выставки, — рассказывает Машков. — Сотрудник решил, что его просят подробно описать устройство и принципы работы каждого экспоната, а менеджер хотел, чтобы потенциальные клиенты увидели технику в действии. В результате произошло недоразумение — на презентацию не был приглашен оператор, умеющий работать с представленным оборудованием».

Еще пример: начальник отдела одной из отечественных компаний не выполнил распоряжение председателя правления потому, что не понял, каким образом к нему должны попасть необходимые документы. Руководитель сказал, что клиенты отправили их по почте, и подчиненный каждый день спрашивал у секретаря, не пришло ли на его имя соответствующее письмо. По прошествии времени выяснилось, что председатель правления говорил не об обычной почте, а об электронной — письмо «висело» в корпоративном ящике общего пользования.

2 — избегайте обобщений. Чем больше общих фраз содержит формулировка задачи, тем с меньшей вероятностью результаты работы сотрудников совпадут с ожиданиями руководителя. Слова из разряда «улучшить», «усилить», «найти толкового человека» вообще противопоказаны. К примеру, нанимая менеджера по персоналу, председатель правления крупной корпорации обязал его «навести порядок» в одном из структурных подразделений. HR-менеджер порядок навел (все бизнес-процессы были детально прописаны) и... чуть не был уволен — выяснилось, что топ-менеджер хотел обновить штат и расставить на ключевых позициях опытных специалистов.

3 — не ленитесь описывать детали. Понятно, что время менеджера дороже времени его подчиненных. Однако бывают ситуации, когда на детализации задач лучше не экономить. Беседуя с подчиненными, руководители часто не уточняют важные подробности, поскольку считают их очевидными. Практика показывает, что именно из-за пренебрежения такими «несущественными» деталями часто возникают серьезные трудности. К примеру, топ-менеджер одной фирмы в течение нескольких дней обсуждал с начальником отдела по связям с общественностью план подготовки PR-кампании и, естественно, обозначил dead line проведения мероприятий. Подчиненный полагал, что в оговоренный срок проект должен быть готов на бумаге, а руководитель ожидал, что к этому времени проект будет реализован.

«Не раз убеждалась в том, что наскоро данные указания не приносят желаемого результата, — рассказывает Щербанская. — На одном из прежних мест работы поручила своим подчиненным составить отчет о проделанной работе я и в тот же день отослать его клиентам. По техническим причинам сотрудники не смогли отправить документ сразу. Вечером, вернувшись в офис, я ознакомилась с отчетом и поняла, что его нужно полностью переписать. Подчиненные неверно истолковали мои предписания, хотя у них не возникло ко мне никаких дополнительных вопросов. Формулируя задание в общих чертах, без подробного описания каждого пункта, я считала, что экономлю время, но в итоге пришлось самой переделывать отчет».

Горизонтальные соседи

Четвертая коммуникативная проблема — неоперативная и нерационально организованная передача информации. Топ-менеджеры, замыкающие на себе большинство информационных потоков в компании, нередко расплачиваются за это лишней головной болью, большим объемом рутинной работы и массой организационных проблем. Этого можно избежать благодаря простой и жизнеспособной коммуникативной системе, создание которой часто связано с оптимизацией бизнес-процессов.

Рассказывает независимый консультант по вопросам операционного стратегического маркетинга и стратегического менеджмента Игорь Мовенко: «Однажды мне довелось менять схему передачи данных в недавно созданном СП, поскольку прежняя тормозила его работу. В частности, чтобы выполнить определенный объем работы, сотруднику нужно было потратить уйму времени и сил на поиск информации или сослуживца, который ею располагает. В компании существовало что-то вроде внутренней справочной службы, но разрозненные сведения о клиентах, заказах, складских остатках хранились в разных отделах. Их следовало объединить и систематизировать в корпоративной базе данных. Сотрудники, находившиеся на входе информационных потоков (менеджеры, бухгалтера, аналитики и т. д.), пополняли базу и вносили в нее изменения, остальным она была доступна только для чтения».

Не последнюю роль в описанной реформе сыграло новое программное обеспечение, разработанное специально для нужд компании. По словам г-на Мовенко, сами по себе организационные изменения не дали бы нужного эффекта. Подбор и установка софта, упрощающего внутренние коммуникативные процессы, как правило, не вызывают особых проблем. Сложности возникают, когда сотрудникам не удается разобраться в ПО без помощи специалистов.

В целом же, вне зависимости от того, в каком направлении идет коммуникация (по вертикали — от руководителя к подчиненным или по горизонтали — от одного структурного подразделения к другому), механизмы ее передачи должны быть максимально простыми, а количество промежуточных звеньев в цепочке минимальным. Компаниям, следующим этому принципу, удается держать под контролем внутренние информационные потоки, не создавая громоздкой, неповоротливой бюрократической машины.

---

Мнения практиков

Ни тени сомнения

Диана Щербанская, управляющий партнер компании KIMO:

— Степень искажения информации при передаче распоряжения зависит еще и от того, насколько четко менеджер понимает, что именно нужно донести до персонала. Если руководитель не уверен в справедливости собственных выводов и решений, то его распоряжения, вероятнее всего, будут либо не поняты, либо не приняты сотрудниками. Подчиненные услышат начальника и будут действовать в соответствии с его предписаниями только в том случае, если будут убеждены: «Шеф знает, что нужно делать!».

Вокал без бокала

Андрей Машков, директор по персоналу компании «АСТРА Груп Рамбурс-Агротех»:

— Распоряжение руководителя может быть неверно истолковано, если оно произнесено в неформальной обстановке. Скажем, велика вероятность того, что важное распоряжение, озвученное в машине или на корпоративной вечеринке, сотрудник воспримет как обыкновенное пожелание или же вовсе не придаст ему значения. Во избежание такого рода недоразумений стоит продублировать постановку задачи. К примеру, сформулировать ее письменно, отправив ответственным лицам по электронной почте.

Обсудить на форуме

Вверх

Версия для печати		Отправить почтой
Оценить статью		Ваш комментарий