Белым по черному

Евгения ЗАМУРУЕВА

Как пиариться в условиях кризиса

Первый шаг антикризисного PR-реагирования компании — определение типа и специфики кризисной ситуации. Имеет смысл разделить кризисы на саморазвивающиеся (СМ) и инициированные (ИН). СМ-кризисы возникают по причине утечки информации, технологических сбоев, частой смены собственников и топ-менеджеров, внутрифирменного воровства, гибели сотрудников на производстве, проверок контролирующих органов (естественно, если проверки не были кем-то инициированы) и так далее. Выйти в условиях СМ-кризиса сухим из воды, полагаясь исключительно на инструменты антикризисного пиара, как правило, не удается. Так как никакой пиар не может устранить причину эскалации кризиса.

Специфика причин ИН-кризисов (конфликты акционеров, недружественные поглощения, проверки со стороны госорганов по заказу конкурентов, информационные атаки) в том, что прежде чем реагировать на них, целесообразно проанализировать действия и получить информацию о ресурсах наступающей стороны. «Помните, как граф Монте-Кристо, подкупив телеграфщика, обанкротил Данглара?», — спрашивает начальник отдела по связям с общественностью компании «Союз-Виктан» Сергей Блажко. И утверждает, что арсенал атакующего пиара регулярно пополняется все новыми инструментальными изысками. Поэтому хотя бы один специалист PR-отдела должен, как хороший шахматист, уметь просчитывать действия конкурентов на несколько ходов вперед. Кто заказчик, какие он использует технологии и каковы его материальные ресурсы — вот далеко не полный перечень вопросов, на которые нужно ответить антикризисному аналитику.

Все последующие шаги антикризисного реагирования находятся в плоскости работы с ключевыми аудиториями. Типичная ошибка PR-служб — сотрудничество только со СМИ, являющимися лишь носителями месседжей. В то время как клиенты, партнеры, сотрудники компании, инвесторы, кредиторы, контролирующие инстанции требуют не меньшего и не всегда опосредованного внимания. Ведь благосостояние компании напрямую зависит от них, а не от СМИ. Впрочем, обо всем по порядку.

На начальном этапе СМ-кризиса средства массовой информации, как правило, выступают против компании, так как склонны искать негатив, сенсационные факты и давать неоднозначные оценки. Как сделать прессу союзницей? Директор по развитию и связям с общественностью юридической фирмы «Ильяшев и Партнеры» Наталья Аристова утверждает, что, исходя из возможностей, стиля работы компании, масштаба кризиса, можно организовать пресс-конференцию, выезд журналистов на предприятие, договориться о не выходе или согласовании статей и сюжетов, порочащих имидж компании, распространить аналитические материалы разъяснительного характера.

Приз-сюрприз. Недавно клиника «Медиком» получила международный приз «Европейское качество». В Украине такого рода награды, как правило, продаются. Вскоре в прессе появились неоднозначные высказывания по поводу того, каким образом был приобретен этот приз. Что делает Медиком? «Мы решили, что лучший выход из ситуации — распахнутые двери клиники, — рассказывает руководитель PR-отдела рекламного агентства NATO Ирина Борзилова. — Навязывать свою точку зрения было бы ошибкой, и мы предоставили журналистам самим объективно оценить, соответствует ли клиника европейским стандартам». (К слову, ничто не мешает компаниям самим тиражировать критику в свой адрес, а потом — открывать двери. — Ред.)

Эксперты не рекомендуют компаниям первыми идти на контакт со СМИ на начальном этапе эскалации ИН-кризисов (разве что — если бизнесмен абсолютно уверен в своей законопослушности и правоте, а, к примеру, контролирующие инстанции явно нарушают закон). «В случаях со слухами и дезинформацией важно оперативно организовать доступ СМИ к информации, объекту, производству (своего рода пресс-тур), чтобы журналисты собственными глазами увидели, как все обстоит на самом деле», — отмечает PR-директор Relationship Marketing агентства Talan Proximity Елена Лобова. Впрочем, некоторые компании применяют и более экстравагантные методы.

Информационный аборт. О способах противодействия технологии «поднятие статуса компромата» рассказывает руководитель C&C Group’s Андрей Кашпур: «На захудалом сайте «За деньги берем все» размещается откровенная чернуха. Затем суть материала перепечатывается более серьезным ресурсом. И так далее, пока информация не становится массовой и похожей на достоверную. В случае выхода сведений на уровень информагентства защититься от них будет крайне сложно. Любое опровержение лишь придаст «сливу» большую достоверность. Поэтому предельно важно разорвать цепочку еще в начале цикла. Самый простой способ — убедить данный ресурс убрать материал из архива, выкупив его. Также можно подорвать доверие к первоисточнику — снизить его информационную достоверность, завалив сайт абсурдными материалами либо усилив компромат до абсурдной нереальности».

Сотрудники предприятия первыми должны быть проинформированы о сути кризисной ситуации, позиции руководства компании, а также, в общих чертах, о мерах, предпринимаемых для выхода из кризиса. «Сотрудники выступают в роли коммуникаторов, способных донести важную информацию через свой круг общения, предоставив конечному потребителю месседжи из первых уст», — полагает эккаунт-менеджер Relationship Marketing агентства Talan Proximity Сергей Биденко. Без информационной подпитки персонала как инициированный, так и саморазвивающийся кризис может усугубиться массовыми увольнениями сотрудников.

Пиво пенное. Объемы продаж одной из пивных компаний заметно снизились после того, как сменился топ-менеджер. Ключевые специалисты не раз пытались обсудить эту проблему с первым лицом, не желавшим говорить о выходе из кризисной ситуации даже с PR-службой. Менеджеры среднего звена узнавали о стратегии компании из распространяемых пресс-службой пространных фраз: мол, предприятие в стадии качественных изменений. По ходу изменений из компании уволили около 280 сотрудников, подразделения начали бастовать. Кризис окончательно оформился после того, как начали увольняться ключевые менеджеры.

Руководитель департамента по корпоративным связям компании «Киевстар» Жанна Ревнова убеждена, что для выхода из кризиса не менее важна открытость перед внешними аудиториями. Максимум разъяснительной (не путать с оправдательной!) информации, по словам г-на Биденко, должны получить контрагенты (в первую очередь — кредиторы и поставщики). Руководитель отдела внешних связей UMC Ярина Ключковская рекомендует формировать разъяснительные месседжи таким образом, чтобы 15% информации было о кризисе, а 85% — о том, как компания его преодолевает и предупреждает повторение ситуации.

Разъяснительная информация, доносимая до клиентов, зависит от масштаба кризиса. Если проблема локальна, то, как правило, звонят или направляют письма ключевым клиентам. Если же кризис стал достоянием всех и вся, то на потребителей лучше воздействовать посредством СМИ, дистрибьютеров, чиновников. Можно использовать и более тонкие технологии. Одна из них — «создание управляемых врагов».

Враг мой. Допустим, что в недавно построенном элитном доме протекла крыша, а на последнем этаже жил собственник СМИ. Не представляясь, он попытался уладить проблему, сообщив о ней застройщику, получил от ворот поворот и в итоге напечатал пару статей, изобличающих качество работ строительной компании. По мнению г-на Кашпура, оптимальный выход из этой ситуации — назначить врага (виновника), уволить его по статье о профнепригодности и принести потерпевшему публичные извинения (не забыв упомянуть о принятых мерах).

Обсудить на форуме

Вверх

Версия для печати		Отправить почтой
Оценить статью		Ваш комментарий