PRевентивная стирка

Евгения ЗАМУРУЕВА

Ci vis pacem, para bellum (Хочешь мира — готовься к войне)

Удельный вес репутации в активах современных компаний достигает, порой, отметки в 80-90%. В 2004-м, по данным британских оценщиков Interbrend, у Coca-Cola этот показатель составлял 96%, у IBM — 83%, у British Petroleum — 71%. Никто не проводил такого рода исследований в Украине, но и так очевидно: редкое предприятие не дорожит своей репутацией. Хотя, как выяснили Контракты, опросив десяток PR-служб компаний, большинство из них задумываются о рисках подмочить репутацию постфактум, когда гром уже грянул. Комплексный анализ потенциальных имидж-угроз и разработка превентивных мер противодействия — занятие менее денежное, но во стократ более трудоемкое, чем простое освоение рекламных бюджетов.

Руководитель департамента по корпоративным связям компании «Киевстар» Жанна Ревнова полагает, что главной причиной возникновения репутационных проблем фирм является их неготовность к кризисным ситуациям. По мнению Ревновой, любой уважающий себя бизнесмен должен создать антикризисную программу, позволяющую предотвращать вероятные проблемы, еще на стадии разработки стратегии. Дешевле будет: услуги по разгребанию кризисов PR-агентства оценивают от $50 до 100 тыс. в неделю (в зависимости от запущенности ситуации), тогда как, имея на руках антикризисную программу (по сути — алгоритм действий), руководство может осознанно и без паники приступить к минимизации последствий кризиса для имиджа компании.

Заметим также, что пока антикризисные программы разрабатываются преимущественно крупными украинскими предприятиями и компаниями с иностранными инвестициями. Высшая цель программ — выявление симптомов кризиса и незаметная для широкой публики нейтрализация его причин. Типичная программа включает в себя восемь взаимосвязанных элементов.

Первый — работа на репутацию. Ключевая цель мероприятий по формированию и поддержанию имиджа компании — обеспечение кредита доверия со стороны целевых аудиторий (потребителей, контрагентов, органов власти, собственных сотрудников и т. д.). По сути, эта работа ведется независимо от того, оказалось предприятие в кризисной ситуации или нет. Американские маркетологи эмпирическим путем определили, что один, заблаговременно вложенный в имидж компании, доллар экономит $4-5 во время кризиса. А украинские пиарщики активно используют это соотношение, обрабатывая потенциальных клиентов.

Рассказывает руководитель С&C Group`s Андрей Кашпур: «Однажды в ходе предварительных переговоров заказчик поинтересовался, можем ли мы гарантировать, что после реализации PR-мероприятий компания не подвергнется информационным атакам. Гарантий мы не дали. Хотя подчеркнули: после запуска комплекса стратегического управления репутацией материальные затраты конкурентов вырастут в десять раз — со $100 тыс. до 1 млн».

Сказанное, впрочем, не является аксиомой. Так, весной нынешнего года сеть закусочных Wendy’s (третья по величине в США) понесла миллионные убытки из-за обнаружения в одном из блюд отрезанного человеческого пальца. Хотя, как было установлено в судебном порядке, палец подложила клиентка—зачинщица скандала.

Второй элемент антикризисной программы — ситуационный анализ, проводимый на основании данных регулярного мониторинга СМИ и контент-анализа, исследований рынка, диагностики конкурентов, инсайдерской информации и

т. д. Для более оперативного получения сведений о потенциальных угрозах некоторые компании выстраивают агентурные сети (с привлечением журналистов, чиновников, сотрудников конкурентов и др.). «Это отнимает немало времени и денег, но в определенный момент может очень пригодиться, — утверждает Кашпур. — К примеру, был случай, когда пресс-служба одного из крупных банков едва не проморгала кризисную ситуацию. О надвигающейся грозе вовремя предупредил «свой» журналист».

Оценка рисков — третий элемент — делается на основании информации, полученной в ходе ситуационного анализа. В данном случае важно не останавливаться на детализации одного (по соотношению вероятности и ущербности — наиболее опасного) кризиса, а учесть и мелкие угрозы. Известен пример, когда пиарщики пищевой компании сконцентрировали все свое внимание на действиях конкурента, якобы затевающего информационную атаку, а «выстрелили» собственные дистрибьютеры, недовольные работой отдела продаж главного офиса.

Одна из наиболее распространенных технологий оценки глобальных угроз — теория управления проблемами Чейса, позволяющая просчитать последствия макроэкономических бурь за 1-3 года до их появления. Предотвратить масштабный кризис практически невозможно, а вот скорректировать тактику компании — можно вполне.

На базе результатов оценки рисков разрабатывается план действий в кризисной ситуации. По словам директора управления коммуникаций компании «АВК» Геннадия Гармаша, прежде всего, важно подготовить сценарии поведения компании, каждый из которых должен включать: 1) порядок согласования информации, преподносимой целевым аудиториям; 2) сроки реагирования и лиц, ответственных за реализацию конкретных антикризисных мероприятий (подробнее — чит. «Белым по черному»). Кроме этого, заранее необходимо подготовить ориентировочные фразы, позволяющие первым лицам компаний отвечать на провокационные вопросы журналистов.

Менеджер по маркетингу Goodyear-Dunlop Украина Юлия Газнюк рассказала, что антикризисный коммуникационный план компании не только дифференцирует кризисные ситуации по степени сложности их предотвращения, но и подробно описывает технологии выхода из того или иного кризиса. «План действий очень похож на план эвакуации при пожаре», — подчеркнула Газнюк, заметив, что его составляющей является список узкоспециализированных антикризисных менеджеров из штаб-квартиры, расположенной в США.

Пятый элемент — создание антикризисного штаба. В него, по словам начальника отдела по связям с общественностью компании «Союз-Виктан» Сергея Блажко, как правило, входят первые лица компании, PR-специалисты, а также руководители ключевых подразделений (в зависимости от природы и характерных особенностей кризиса). Важно также знать, кто может стать официальным спикером компании в той или иной кризисной ситуации. И помнить о том, что все вышеперечисленные мероприятия будут малоэффективны без должной подготовки сотрудников, задействованных в антикризисной работе (шестой элемент программы). К слову, в компании «САН Интербрю Украина» не только обучали сотрудников теории антикризисного взаимодействия, но и имитировали наиболее вероятные кризисы на практике.

Определение источников финансирования — седьмой (читай — первый!) элемент программы. Гиблое дело — искать деньги на антикризисный PR в последний момент. «Чаще всего средства изымаются из маркетингового бюджета, — говорит Сергей Блажко. — Обычно сумма пропорциональна рискам и зависит от цены размещения материалов в СМИ. Деньги на антикризисный PR не лежат мертвым грузом и при необходимости изымаются из оборота компании». Скорость оплаты отдельно взятых PR-мероприятий напрямую зависит от того, кто принимает соответствующее решение: группа акционеров или один собственник. Понятно, что финансово полномочные лица должны быть представлены в антикризисном штабе. Однако алгоритм согласования экстренных финансовых проводок необходимо прописать заранее.

Элемент № 8 — посткризисное реагирование. Заметим, что приведенная программа предусматривает не только меры по кризисной профилактике, но и уборку территории от артефактов предыдущих кризисов. «Во-первых, в информационном пространстве ничто не исчезает бесследно, — отмечает Кашпур. — Во-вторых, компромат можно вытащить и использовать против компании в любой момент. Именно на этом и выстраиваются атакующие технологии». Как правило, посткризисное реагирование предполагает проведение PR-кампаний по восстановлению и укреплению деловой репутации.

Резюмируя приведем пример, когда благодаря верно оцененным рискам и заранее подготовленным месседжам к целевым аудиториям, компании удалось не только оперативно погасить кризис, но и извлечь из него пользу.

Один из украинских производителей премиум-водки стал «жертвой» московской торговой сети, публично сообщившей об отказе продавать его продукцию по причине высокой цены. Производитель отреагировал тут же: водка — высококачественная, посему дешевой быть не может, а снизить цену за счет качества он не считает возможным. «В конфликте выиграли обе стороны, — комментирует ситуацию Гармаш. — Сеть донесла до своих покупателей, что защищает их кошельки. А водочник получил отличный повод для более четкого позиционирования себя как производителя качественной продукции в глазах сразу двух целевых аудиторий: потребителей и предприятий торговли».

---

Вопрос Контрактов

Сколько стоит репутация вашей компании?

Ольга Литвинова, замдиректора ООО фирмы «ИТМ»:

— Конкуренция на отечественном мебельном рынке достаточно плотная. Объем предложения чрезвычайно высок, причем полулегально работающих продавцов больше, чем официально зарегистрированных. В таких условиях устойчивая позитивная репутация предприятия — залог его стабильной работы. Нам постоянно приходится вкладывать деньги и другие ресурсы в поддержание имиджа фирмы. И речь идет не только о рекламе. Например, в процессе производства мы не позволяем себе использовать дешевые материалы, поскольку низкое качество сырья может сказаться на результатах работы.

Оксана Войнич, директор по связям с общественностью и развитию организации Robert Bosch Украина:

— Основатель компании Роберт Бош утверждал, что лучше потерять деньги, чем доверие. Однако специфика системы управления Robert Bosch Ltd не позволяет отдельно выделить стоимость репутации в структуре активов организации. Если судить по европейским меркам, этот показатель может составить 40%, а по американским — около 60%. За время работы в Украине мы не попадали в ситуацию, когда конкуренты пытались подмочить нашу репутацию. Но мы располагаем всеми инструментами, необходимыми для адекватного реагирования на информационные атаки.

Анатолий Лазарев, гендиректор компании «Торговый дом Поляков»:

— Репутация дистрибьютера влияет на его бизнес, но более уязвим имидж производителей. Условия сотрудничества, на которые может рассчитывать поставщик, часто зависят от его реноме. Случалось, что размер скидки, кредитные лимиты и условия поставки, на которые мы соглашались, зависели от репутации партнера. Имидж производителя страдает от нападок конкурентов чаще, для нас эта проблема менее актуальна. У дистрибьютеров, давно работающих на рынке, вырабатывается иммунитет к информационным атакам.

Спрашивала Мария Бондарь

---

- Опрос участников Всемирного экономического форума в Давосе в 2004 г. показал, что 49% респондентов считают устойчивую позитивную репутацию одним из трех ключевых условий рыночного успеха наряду с качеством продукции и прибыльностью бизнеса.

  - По данным агентства Fleishmann Hillard, репутация составляет от 40 до 80% стоимости активов современных компаний.

  - На разрушение репутации влияют: рыночная конъюнктура (38% опрошенных), конкуренты (17%), руководство компании (15%).

  - Если верить Fleishmann Hillard, ключевыми факторами, влияющими на формирование репутации компании, являются: имидж руководства (о нем упомянули 30% респондентов), отношения с клиентами (29%) и сотрудниками (15%).

  - Исследования Environics International в 2004 г. показали, что положительная репутация компании является неотъемлемым фактором привлечения инвестиций в США и Канаде (26-28% случаев), в Японии (22%), в государствах ЕС (21-33%).

Обсудить на форуме

Вверх

Версия для печати		Отправить почтой
Оценить статью		Ваш комментарий