Тип-топ менеджмент

Ольга ШВАГУЛЯК-ШОСТАК

Лучшие качества претендентов на руководящие должности максимально проявляются во время ролевых игр

Согласно сводной статистике международных социоцентров, тест и интервью, на сегодня ставшие самыми ходовыми инструментами оценки кандидатов на менеджерские должности, гарантируют только 45% попадания в кадровое яблочко.

Потому что эти методики, как и, например, экзамен в ГАИ по Правилам дорожного движения, позволяют определить только знания человека. Чтобы оценить уровень высшего пилотажа — навыки и умение кандидата, его надо посадить за руль, включив своеобразный детектор лжи — аssessment center (ассессмент-центр).

В западных компаниях этот метод в работе с персоналом работает с точностью до 87%, отмечает Ольга Дудник, директор компании «Тренинги&Консалтинг Ольги Дудник». Нелинейная оценка работника — ассессмент-центр, который все активнее применяют и отечественные компании, позволяет определить, каким номером претендент готов играть в командной игре компании и какая нужна дополнительная тренинговая ретушь, чтобы максимально адаптировать его к новой роли.

При этом ассессмент-методика очень дорогая, отметил Контрактам руководитель департамента тренингов компании «Гештальт Консалтинг Групп» Александр Ладыгин. Чтобы определить деловые навыки, скажем, торгового представителя, нужно провести с ним по меньшей мере пять различных ситуативных игр.

Причем оценивать их должны не менее трех экспертов. Один день тренинга с применением ролевых игр стоит в Украине ориентировочно $1000. За это время можно организовать 20 игр и проэкзаменовать навыки не более чем пяти топ-лиц. Учитывая, что оценивать должны как минимум три независимых эксперта, эту тысячу нужно умножить на три.

Следовательно, если это делать честно, то получается дорого. А оценка по одному эпизоду одним тренером — это фактически никакой оценки. Потому что в этот момент подопытный мог не понять задания или плохо себя чувствовать. В итоге ассессмент оправдывает себя при подборе кадров высшего руководящего звена.

Служебный спектакль

Метод оценки поведения в смоделированных ситуациях был системно разработан и испытан еще перед Второй мировой войной для отбора офицеров немецкой армии. Он показал высокую эффективность и был перенят британскими военными, а после войны его начали активно применять для отбора административного персонала Британской государственной службы.

В частном секторе ассессмент начал активно развиваться в 50-е годы в Соединенных Штатах. Пионером в его использовании стала American Telephone and Telegraph Compani (AT&Т), начавшая проводить эксперименты с этой методикой в пределах широкой программы развития менеджмента.

AT&Т даже построила для этого специальное здание, которое называлось Assessment Centre. Именно это название закрепилось за методом. Сегодня ассессмент признан одной из самых точных и надежных процедур оценки. Количество компаний, применяющих этот метод, растет. Shackleton and Newell в обзоре «Times Top-1000» еще в 1989-м отмечала, что около 60% мировых компаний используют ассессмент.

Его суть заключается в том, что для претендента на руководящую должность искусственно создают рабочую ситуацию и с головой окунают его в служебные декорации. Взрослая игра, происходящая по специальным стандартным разработкам, помогает задействовать требуемые компетенции человека и оптимально раскрыть параметры его делового поведения.

Например, из нескольких кандидатов, предварительно уже получивших высокий рейтинг как специалисты-профессионалы, следует выбрать одного, который максимально впишется в заданные компанией параметры. В этом случае максимально точно можно установить плюсы и минусы кандидата при помощи ролевой игры.

Чтобы минимизировать фальшь в этой игре, за ролевой ситуацией наблюдают несколько экспертов — посторонний специалист, работник службы персонала предприятия-работодателя и руководитель, под патронатом которого будет работать претендент. Кроме того, весь служебный спектакль фиксируют на видеокамеру, чтобы потом проанализировать увиденное в деталях и спроецировать его на реалии.

Взрослые игры

Моделируемая ситуация: фирма переезжает в новый офис, где, в частности, есть кабинет с живописной панорамой из окна и комната, хорошо подготовленная технически. По сценарию один из участников игры — менеджер по работе с VIP-клиентами, другой — ІТ-администратор.

Естественно, что каждый работник со здоровыми человеческими инстинктами независимо от специфики своей деятельности и степени фирменного патриотизма при переселении захочет отхватить себе лучший кабинет. Если, например, ІТ-шник, ослепленный своим эгоистическим желанием любоваться с рабочего места не только виртуальными, но и натуральными пейзажами, не учитывает аргументов специалиста по VIP-клиентуре, для которого панорама из окна — это имидж фирмы и еще одна дорожка к сердцу клиента, то ІТ-менеджер не командный игрок.

То есть эта простая ролевая игра позволяет узнать, способен ли менеджер находить баланс между личными и корпоративными интересами. Кроме того, заданная ситуация помогает узнать, какие стратегии поведения в конфликте выберет каждый из участников игры и кто именно из игроков возьмет на себя урегулирование конфликта (если, конечно, такой человек найдется).

Еще один постановочный кадр: в компании расширяется один из отделов и на вакантные должности из восьми претендентов предстоит выбрать троих. Основное пожелание заказчика — эти люди должны ориентироваться на долгосрочное сотрудничество с клиентами. Чтобы выявить у кандидатов скрытый «ген контакта», их восьмерку разбивают на две компании — «X» и «Y». У каждой команды своя задача — провести переговоры и добиться выгодных для себя условий работы на рынке.

Априори команды не знают, что у них один поставщик (монополист на рынке) и что одна компания использует «вершки», а другая — «корешки» поставляемого сырья. Участникам необходимо разработать стратегию переговоров, распределить роли и достичь результата. Взаимовыгодным вариантом исходя с ситуации для команд могло бы быть объединение и совместная игра против поставщика — сбить цену, разделить расходы на перевозку.

Но часть участников начинает конфронтацию и наиболее агрессивную позицию занимает человек, ранее набравший высший балл как профессионал. Он, в частности, предлагает переключить поставщика на свою команду и выгодно перепродавать сырье партнерам.

С таким категорическим умением создавать лучшие условия для команды этот претендент и те, кто пошел за ним, идеально подошли бы на роль закупщика. Но фирме-заказчику нужен специалист, который нашел бы выгодный вариант для обоих. Поэтому по игровым результатам эксперты выбрали людей, не только показавших профессиональные качества, но и на «десятку» выдержавших экзамен на партнерство.

Для отбора и оценки топ-менеджеров также часто используют игры и задания, где создаются условия цейтнота. Участникам необходимо проанализировать большое количество информации, принять решение по распределению ресурсов как материальных, так и человеческих, установить приоритеты в личных и деловых сферах своей жизни. После проведения уже одной из таких игр тренер получает информацию о таких навыках и особенностях работника, как устойчивость к стрессу, конформность, склонность к риску, реакция на конфликт и т. п.

«Кадровый вывод, который был сделан после одного из ролевых тренингов, — один из топ-менеджеров понял, что его идеология не совпадает с идеологией компании и ушел из фирмы», — говорит владелец «Промкабель-Электрика» (Киев) Ваче Давтян. Он рассказал, что во время тренинга была смоделирована проблемная ситуация — выбор кабинета в новом офисе.

Шесть заместителей, претендовавших на три кабинета, должны были принять консолидированное решение, выгодное для фирмы. Пять членов команды сумели прийти к общему знаменателю, обещавшему повлиять на рост оборота, повышение статуса предприятия. А один из заместителей всю аргументацию построил в свою пользу. Игра обнажила проблему, которая вызревала не один месяц, и ускорила процесс ее решения. «Это будто вылечить хроническую болезнь: ее сначала провоцируют, чтобы вышла на поверхность, а потом лечат. Тренингом мы ее растревожили и быстро вылечили», — подводит итог Ваче Давтян.

Впрочем, увольнение или отказ в назначении на должность — не единственные средства лечения болезни. Обнаружив в фазе адаптации работника проблемные, но не смертельные для будущей вакансии наклонности, их можно целенаправленно исправить, а также понять, какие навыки, учитывая будущие задачи, предстоящие менеджеру, допустим, через полгода, ему нужно развивать.

То есть применив сперва ассессмент-обучение (для оценки скрытых резервов специалиста), а потом тренинг (для корректирования его слабых сторон) и в итоге получив рекомендации для дальнейшего развития управленца, компания максимально может использовать его потенциал и надеяться на максимальную отдачу от него.

Философия ассессмента заключается в том, что деятельность работника эксперты раскладывают по двум осям — потенциал и производительность. Когда менеджера берут на работу, потенциал кандидата должен быть большим, а производительность для компании — нулевая.

Со временем, когда управленец достигает своего предела некомпетентности, его потенциал иссякает, хотя производительность остается высокой. На этом этапе нужен ассессмент-контроль для выявления зоны роста менеджера и принятия решения: повышать его в должности или передвигать по горизонтали, предлагая новые, более интересные задачи.

---

Точность метода

Точность различных методик оценки работы и потенциальных возможностей персонала (по сводной статистике международных социоцентров), %:

• Тесты 45
• Анкетные данные 38
• Поведенческое интервью 61
• Неструктурированное интервью 19
• Ассессмент-центр 87

Вердикт клиента

Алексей РЕЗНИКОВ, партнер адвокатской компании «Правис: Резников, Власенко и партнеры»:

— На трехдневные тренинги с привлечением специалистов руководство компании и подчиненные выезжают регулярно, раз в полгода. После ролевых игр люди начинают работать иначе: анализируют свою работу и понимают, как мы их оцениваем.

Ролевые игры особенно важны для юристов, участвующих в судебных заседаниях. Иногда адвокат с большими умственными способностями, незаурядным умением готовить документы может растеряться во время выступления.

После тренинга становится ясным, кто может быть судебным адвокатом, а кого лучше использовать в аналитической работе, разработке концепций и т. п. Показательной в этом аспекте была оценочная игра «Красная шапочка».

Каждому герою известной сказки участники тренинга предъявили обвинения. Потом за каждым персонажем закрепили адвоката, которому дали 10 минут на подготовку защитной речи и 3-4 минуты — на ее оглашение. Остальные участники сыграли суд присяжных, который нужно было убедить в невиновности героя. Интересно, что мои прежние интуитивные впечатления о работниках — кто может быть публичным лицом, а кто нет — совпали с результатами, которые показала ролевая игра.

Как правило, мы не увольняем после ролевого тренинга, но начинаем понимать, какого рода поручения можно давать работнику, чтобы максимально эффективно использовать его в судебном процессе.

Впрочем, не существует универсального инструмента, который всесторонне оценил бы работника. Поэтому тестирование и личное собеседование тоже обязательны. Без собеседований, которые провожу лично, я не ощущаю работника.

Обсудить на форуме

Вверх

Версия для печати		Отправить почтой
Оценить статью		Ваш комментарий