Секрет фирмы

Перевод стрелок

Иван БЕСКОРОВАЙНЫЙ

Создатель бренда Swatch Николас Хайек доказал, что даже дешевый товар может стать модным

Мы живем в такой век, когда часы не для времени, а грудь не для младенцев.

М. Жванецкий

1 марта 1983 года произошел запланированный взрыв на рынке компактных часовых механизмов. В продажу поступили кварцевые часы новой торговой марки Swatch. Никто, кроме горстки энтузиастов, не верил в успех мероприятия, поскольку швейцарские часовщики уже не первый год сдавали позиции японцам, наводнившим рынки дешевыми кварцевыми часами. Ситуация ухудшалась едва ли не каждый день, но швейцарцы, похоже, не были готовы к новациям. Именитые часовщики ухмылялись, глядя на смешные пластиковые корпуса нового швейцарского производителя, а маркетологи, привыкшие продавать традиционно дорогие часы для состоятельной публики, считали автора проекта Swatch аферистом. Несмотря на сомнения корифеев рынка, в первый же год было продано около 1 млн пластиковых часов, а через два года продажи выросли до 2,5 млн. Отметку в 10 млн экземпляров компания преодолела уже к концу 1980-х. Через девять лет, в 1992 году, концерн отметил 100-миллионную продажу.

Виновник торжества, бывший бизнес-консультант Николас Хайек, смог не только заработать миллионы, но и при жизни попасть в учебники по маркетингу. Ему удалось создать торговую марку нового поколения, причем сделать ее не только доступной для небогатых потребителей, но и модной. Сочетание этих качеств вполне можно назвать революционным. При изучении истории часового дела возникает ощущение, что до Хайека ни один часовщик не догадался совместись моду и низкие цены на свои изделия. В старые добрые времена, едва на консервативном часовом рынке появлялась модная тенденция, все производители старались получить максимальную выгоду от создавшегося спроса путем завышения цены на актуальные модели.

Впрочем, нельзя сказать, что до появления Хайека швейцарцы не предпринимали попыток отбить атаки азиатских конкурентов. Во-первых, часовые мануфактуры принялись сокращать издержки, в том числе и за счет увольнения персонала. Во-вторых, бывшие лидеры часовой индустрии, концерны SSIH и ASUAG, решили объединить усилия, создав кварцевую модель с аналоговым циферблатом, еще более плоскую, чем у японских конкурентов (2 мм в противовес 2,5 мм). В частности, на фабрике ЕТА (входила в ASUAG) в 1978 году разработали технологию Delirium Tremens, позволявшую производить часы высотой всего 1,98 мм.

Этого удалось достичь за счет того, что задняя крышка корпуса служила и платиной (с ударением на втором слоге) механизма, где расположены все шестерни. Собственно, игра слов в названии (delirium — с латыни «безумие», tres mince — фр. «очень тонкие» напоминает по звучанию «tremens», т. е. «delirium tremens» — «белая горячка») вполне отражает настроения, царившие в то время среди швейцарских часовщиков. Но у всех часов, собранных с «белой горячкой», был существенный недостаток: сверхтонкий корпус часто гнулся от неосторожного обращения, а золотой корпус отнюдь не способствовал удешевлению продукта. Поэтому в таком исполнении новая идея не прижилась, и вместо предполагаемых прибылей компании снова терпели убытки. Выбранный путь не принес успеха еще и потому, что японцы завоевывали рынки, производя очень дешевые кварцевые часы.

Трудное время

Терять позиции в сражении с кварцем было вдвойне обидно еще и потому, что, по версии швейцарских часовщиков, именно они первыми создали наручные кварцевые часы со стрелочным циферблатом. Мол, к сожалению, в 1962-м специалисты лаборатории компании CEH (Centre Electronique Horloger) не смогли оценить по достоинству перспективную новинку. Ошибка стала очевидной после того как 25 декабря 1969 года в Токио были продемонстрированы первые кварцевые часы Seiko Quartz-Astron 35SQ. Кстати, в компании Seiko, которая до сих пор является одним из основных конкурентов европейских часовых брендов, настаивают на том, что именно в их лабораториях (в 1963-м) был создан первый в мире кварцевый хронометр.

Как бы там ни было, но к началу 1970-х гг. японские компании Citizen, Orient, Ricoh и Seiko стали массово производить часы, которые по точности хода не уступали швейцарским, но стоили при этом намного дешевле. Кварцевые механизмы позволили упростить механику, что сделало возможным массовое производство часов с точностью хода, ранее доступной только очень дорогим наручным хронометрам. В результате продажи механических часов начали стремительно падать.

Поначалу европейские часовщики надеялись мирно ужиться с новым восточным товаром, уповая на верность потребителей швейцарскому качеству, и даже пытались сотрудничать с конкурентами. Например, жидкокристаллический дисплей для часов — совместная разработка Longines и Seiko. Однако, как выяснилось, потребителям по обе стороны Атлантики было все равно, что движет стрелки в их хронометрах — механика или кварцевый генератор.

Как стать часовщиком

Пользуясь моментом, японские компании старались закрепить свой успех и выступили с предложением о покупке брендов Omega, Longines, Tissot и нескольких других. Швейцарские банкиры, охотно ссужавшие средства предприятиям с 300-летней историей (в том числе и на разработки новых технологий), всерьез обеспокоились возвратом денег. Не зная, что делать с обоими концернами (SSIH и ASUAG), которым грозило банкротство, банкиры обратились в авторитетную консалтинговую компанию Hayek Engineering, которой руководил Николас Хайек (см. Хроники Хайеков).

Бизнес-консультант получил заказ оценить перспективы продажи нескольких предприятий часовой отрасли. Но вместо подтверждения целесообразности заключения сделки он предложил объединить часовые компании SSIH и ASUAG, чтобы снизить стоимость производства и реанимировать часовую промышленность. Заказчики согласились отложить продажу и попробовать возродить производство, но при условии, что сам Хайек будет участвовать в проекте с 51% акций, то есть лично отвечать за жизнеспособность своей идеи. Так родилась новая структура под названием SMH (Корпорация по производству часов и микроэлектроники).

Нельзя не отметить, что официальная версия истории Swatch Group (это название SMH получила в 1998-м), размещенная на сайте компании, скромно умалчивает об объединяющей роли банкиров. Упоминается лишь, что Николас Хайек получил задание разработать эффективную бизнес-стратегию для обоих концернов. Возможно, истина находится где-то между двумя версиями. Во всяком случае, Николас Хайек действительно внес CHF151 млн в общее дело, что позволило ему полностью контролировать внедрение в жизнь собственного плана.

Дешево и сердито

Рецепт, предложенный главой новообразованной компании, оказался прост: дать потребителю ощущение принадлежности к миру «высокого искусства» за разумные деньги. Иначе говоря, создать массовый дешевый продукт swiss made, который можно продавать миллионным тиражом. Поскольку большинство швейцарских предприятий создало полный цикл производства (от шестеренок до корпусов), резко снизить стоимость существующих моделей не представлялось возможным. Собственно, прежде акцент делался как раз на том, что высококачественных (поэтому дорогих) часов не может быть много, как не может быть много элитного коньяка.

Требовалось создать принципиально новый продукт, в производстве которого использовалось бы минимальное количество деталей, желательно как можно более дешевых в изготовлении. Чтобы удешевить производство механизмов, Хайек потребовал от инженеров ЕТА сократить количество деталей стандартного механизма Delirium до 51 детали (вместо традиционных 90-150). Золотой корпус заменили пластиковым (неслыханное кощунство для приверженцев традиций). За счет объединения двух швейцарских концернов и последовавшей реструктуризацией производства одни заводы сосредоточились на производстве запчастей, а другие фактически превратились в сборщиков часов из универсальных деталей.

Внедрение полностью автоматизированного цикла обработки отдельных компонентов также позволило немного сэкономить. Себестоимость резко снизилась, а производство стремительно выросло. Помимо этого, существенная экономия была достигнута и за счет того, что любое ноу-хау, разработанное в одной компании, становится достоянием всех марок, работающих под одной крышей. В результате удалось создать часы привычного швейцарского качества, но по цене CHF50 ($30). Получившиеся в 1981-м часы сначала назвали Delirium Vulgare, т. е. «Безумие обыкновенное», потом — Popularis.

Таким образом Хайек добился только того, что точные часы стали дешевыми, но чтобы победить японцев, крайне важно было сделать швейцарскую продукцию модной. Это было непросто: новые часы сложно было представить в качестве модного аксессуара: черные пластмассовые ремешки, черно-белый циферблат двух видов — круглый и квадратный. Выход на рынок пришлось отложить еще на несколько лет, пока не была разработана маркетинговая стратегия, которая позволила бы четко выделять новый продукт среди прочих дешевых марок.

Кто именно предложил концепцию second watch (англ. — «вторые часы»), откуда, собственно, и происходит название Swatch, точно не известно, но в итоге все лавры достались Николасу Хайеку. Согласно этой концепции, часы нужно менять, как галстук или бижутерию, — в зависимости от настроения, времени года и стиля одежды. То есть, с одной стороны, часы должны быть максимально простыми, но с другой — абсолютно индивидуальными. Такой подход в корне отличался от традиционного представления потребителей о часах как об аксессуаре, требующем обновления только в случае поломки или ненадлежащего внешнего вида. Но привычное деление часов на мужские и женские, повседневные и выходные не позволяло существенно увеличить продажи. Поэтому потребителя стали убеждать, что за ту же цену, что стоили одни добротные швейцарские часы, можно приобрести несколько штук на все случаи жизни. А при порче или поломке с легкостью поменять их на другие, более современные.

Следовательно, дизайнеры Swatch ориентировались в первую очередь на постоянно меняющиеся тенденции в моде, культурной и общественной жизни. Для начала в продажу поступили часы черного, белого, желтого, красного, голубого, серого, бежевого и розового цветов стоимостью от CHF39,90 до CHF49,90 (дробная цена — еще один маркетинговый прием). Циферблат и ремешок каждой пары были одинакового оттенка.

Один из принципов маркетинговой политики Swatch Group заключается в непрерывном обновлении модельного ряда. Подражая кутюрье, компания выпускает в год две коллекции часов: осень-зима и весна-лето. Таким образом маркетологи пытаются подчеркнуть значимость дизайна часов, создавая у потребителя ощущение, что он меняется так же быстро, как и мода на одежду. Кроме того, в разное время к разработке внешнего вида часов Swatch привлекали модных дизайнеров, художников, а то и просто известных личностей. Это оказалось удачным ходом. В мире нашлось немало желающих за $50-70 приобрести часы, к созданию которых прикладывалась рука известного мастера. Поэтому вполне естественно, что со временем раритетные часы стали предметом коллекционирования, а приверженцы марки организовали свой фан-клуб Swatch the Club.

Запуск проекта занял в общей сложности более четырех лет. Но тщательность его подготовки полностью оправдалась — миллионные продажи не заставили себя ждать. Фактически, создателям Swatch удалось ввести понятие моды на часы — еще вчера это казалось консервативным часовщикам сущей ересью.

Нарисуйте мне имя

Естественно, какой бы новаторской ни была маркетинговая стратегия, нужно было, чтобы потребители узнали о новом бренде. Поэтому компания, сокращавшая издержки где только было возможно, не жалела денег на рекламу. Например, в 1984-м рекламный макет желтых часов высотой 162 метра и весом в 13 тонн, размещенный на небоскребе Commerzbank во Франкфурте, попал в Книгу рекордов Гиннесса. Коммерсанты не скупились на спонсорство первых чемпионатов мира по фристайлу (кульбиты на сноуборде) и брейк-дансу — новых увлечений молодежи. В 1990-е годы уже 40% рекламы швейцарских товаров в международных СМИ приходилось на часовые бренды.

Массовые продажи Swatch позволили заработать средства для возобновления и развития производства Tissot, Longines и Omega (соответственно среднего, высокого и премиального ценовых сегментов). Эту стратегию объяснил ее нынешний гендиректор Ник Хайек-младший: «Присутствие во всех сегментах рынка: от массового до люксового... Это очень важно, потому что в разных сегментах рынка тренды не совпадают. В какие-то периоды времени особо прибыльным становится сегмент люкс, а масс-маркет стагнирует, но затем все меняется. Так что мы можем балансировать». Чтобы увязать разные марки под одной крышей, понадобилось четко структурировать часовое направление группы. Каждая марка в Swatch Group занимает отведенное ей место, у каждой марки свой сейлз-менеджер и свой бренд-менеджер. Например, Tissot или Longines не продаются на тех же улицах, что и Breguet. Но путь идентификации и поиска своего покупателя для любой марки одинаков».

Новое время

Однако с наступлением нового века бренд Swatch, благодаря которому удалось справиться с кризисом 20-летней давности, оказался в сложном положении. По мере удешевления (а значит, доступности) мобильных телефонов и прочих электронных устройств, которые, помимо основных функций, показывают точное время, стал падать спрос на наручные часы. Особенно данная тенденция отразилась на компаниях, производящих часы в среднем и низком ценовом сегменте. Например, по оценке американской исследовательской компании Doneger Group, в 2005 году продажи часов сократились в среднем на 10%. Поэтому многие часовые производители, в том числе и конкурирующая со Swatch Group компания Seiko, стараются перейти в более дорогой сегмент. Швейцарский холдинг постоянно увеличивает долю очень дорогих часов в своем ассортиментном портфеле.

Для этого при изготовлении часов применяют более дорогие материалы и технологии, которые, несмотря на нынешнюю дороговизну, со временем могут повторить успех кварцевых механизмов. Например, появились синтетические пружины, титановые турбийоны (устройство, нейтрализующее воздействие гравитации на работу часового механизма), колеса, не требующие смазки, и прочие инновации. Теперь основные потребители часов не тинейджеры, а женщины. По словам Николаса Хайека, в 2005 году 52% всех покупателей часов и драгоценностей (с 2002 года существует ювелирное подразделение Swatch Group) — женщины. «Нас поразило количество женщин, покупающих часы за $30 тыс. Мы собираемся произвести больше часов для женщин в этом году с бриллиантами и фирменными драгоценностями», — заявил Хайек в 2005-м.

Таким образом, несмотря на сокращение количества продаваемых часов, финансовые показатели Swatch Group растут за счет продаж очень дорогих часов и ювелирных украшений. Но в трудные времена компания не брезгует зарабатывать на своих же соотечественниках (швейцарских часовщиках), с которыми, согласно легенде, плечом к плечу сражалась с азиатскими конкурентами. Так, с 2011-го Swatch Group Ltd будет продавать сторонним производителям только собранные механизмы, чтобы дополнительно зарабатывать. «WEKO (Швейцарская комиссия по конкуренции) согласилась с этим нашим решением, потому что цена вопроса — всего CHF20-30 млн. Это не критично для индустрии: любая компания может купить необходимые станки и изготавливать такие же детали для часов самостоятельно. Но они предпочитают экономить деньги и заказывать детали у нас», — объясняет это решение нынешний гендиректор Swatch Group.

Кроме того, холдинг вкладывает средства в производство топливных элементов для экологически чистых автомобилей, видимо, надеясь в будущем заработать и на автобизнесе.

---

Хроники Хайеков

1928 г. — Николас Джордж Хайек (старший) родился в Ливане в семье профессора Американского университета Бейрута Сэма Хайека

1949 г. — окончил физико-математический факультет Лионского университета

1957 г. — взяв в банке кредит в CHF4 тыс., открыл собственное бюро инженерных исследований.

1963 г. — основывал консалтинговую компанию Hayek Engineering

1979 г. — в консалтинговую компанию Хайека обратилась группа банкиров с просьбой об экспертной оценке возможной ликвидации двух крупных швейцарских компаний по производству часов с последующей продажей их активов азиатским производителям. Бизнес-консультант предложил не продавать компании по частям, а напротив, объединить их

1983 г. — на рынке появляется марка Swatch, специально созданная для конкуренции с дешевым импортом из Азии

1985 г. — после реорганизации обеих швейцарских часовых компаний происходит их окончательное объединение, в котором Хайеку и группе инвесторов принадлежит контрольный пакет акций

1986 г. — Николас Хайек занимает пост председателя правления совета директоров и должность гендиректора в новой компании

1998 г. — компанию переименовывают в Swatch Group

2003 г. — Николас Хайек уступает место руководителя холдинга своему сыну Нику-младшему, сохранив за собой место председателя правления

Обсудить на форуме

Вверх

Версия для печати		Отправить почтой
Оценить статью		Ваш комментарий