Секрет фирмы

Роман с шиной

Наталья РЕЗНИЧЕНКО, Вадим КУЛЬПИНОВ, фото Натальи БОРЗОВОЙ

Став финдиректором, Роман Науменко за 20 дней запустил завод «Росава», крупнейшее шинное предприятие Украины

Шины «Росава» — катят. Проверено на себе

10 секунд на чтение

В интервью Контрактам гендиректор и председатель правления ЗАО «Росава»

Роман Науменко рассказал о том, что:

1) халатность коллег иногда помогает устроиться на лучшую работу

2) ломку традиций нужно начатьс увольнения топ-менеджмента

3) возрождение предприятия невозможнобез веры коллектива

Руководитель крупнейшего шинного предприятия Украины начинал свою трудовую карьеру с должности водителя ГАЗели.

В 27 лет он занял кресло генерального директора завода «Росава». В этом ему помогли старенький компьютер, еженедельник Контракты, упорный труд и немного везения.

Как из рядового водителя стать директором завода?

— Вопрос напомнил об одном забавном случае. Работая в Белой Церкви, я долгое время обедал в небольшом кафе на окраине города. Мне нравилось, что днем в этом заведении почти нет посетителей, это позволяет отдохнуть от общения. Я, как постоянный клиент, заказывал обед по телефону и приезжал в назначенное время. Как-то попросил повара сделать салат с майонезом. Когда пришло время обеда, ко мне подошел официант и сказал, что по техническим причинам майонез не подвезли. Чтобы исправить ситуацию, он без стеснения предложил мне свозить его на рынок за майонезом. Мы поехали. По дороге он задал мне неожиданный вопрос: «Послушайте, Роман, у вас дорогая машина, наверное, работа хорошая, связи... Скажите, как вы всего добились?». Я ответил, что много работал. Выдержав паузу, официант произнес: «Я вот тоже много работаю, но у меня почему-то ничего такого не получается».

Думаю, у каждого свое представление о том, что значит «много работать». Был период, когда мой рабочий день заканчивался в три часа ночи. Чтобы не хотелось есть, я начал курить. Ведь после еды клонило в сон. Так боролся со своим организмом. Голодный человек зол и лучше работает. Эту теорию подтверждали результаты моей работы. Но успех зависит от многих факторов, в том числе и от везения. Если посмотреть на мою карьеру, можно заметить присутствие фарта, начиная со студенческой скамьи.

В школе я мечтал стать строителем. По окончании подал документы в Черкасский инженерно-технологический институт. На бесплатное отделение не прошел, поэтому в последний момент попытался устроиться в платную группу. Пока заполнял бланки, набор закончился, и мне предложили место на другом факультете. Оставалось только впечатать в мое заявление название другой специальности. Так сложилось, что документы не перепечатали, и меня все же зачислили в группу будущих инженеров-строителей. Однако уже после второго курса я почувствовал, что быть хорошим строителем для меня очень мало, хотелось чего-то большего.

Чего именно?

— Затрудняюсь ответить. Редко задумывался, до каких именно высот хотел бы подняться. Я осознавал, для того чтобы достичь большего, нужно расширить свой кругозор. Как-то интуитивно определил для себя интересы: экономика и бухгалтерия. Начал с изучения всех экономических новостей и консультаций, которые тогда печатались в «Галицких контрактах». Кстати, в 1993 году это была очень дефицитная газета — приходилось давать киоскерше шоколадку, чтобы она оставляла мне один экземпляр. Публикации в Контрактах были для меня основным информационным источником, потому что в больших книгах западных экономистов я не находил практических рекомендаций, применимых в украинских условиях.

Поступая в платную группу, вы рассчитывали на чью-то поддержку?

— За хорошие результаты мне с третьего курса позволили учиться бесплатно.

Кроме того, я работал. Днем — на стройке, а ночью подрабатывал продавцом в круглосуточном магазине. Напряженный был график. После второго курса я женился, это стало дополнительным стимулом развития. Когда возникла необходимость кормить семью, подрабатывал водителем ГАЗели.

Выучившись на строителя, решил пойти на курсы переподготовки, открывшиеся при нашем институте. Студентам-выпускникам в течение года читали лекции по экономике и финансам. Получив второе высшее образование, занялся поисками работы. Теща помогла с работой в городе Тальное, недалеко от Умани. Меня устроили в государственную страховую компанию на должность первого заместителя руководителя. Но я не хотел прозябать в госструктуре и сбежал на местный молочно-консервный комбинат— мне хотелось стать экономистом.

О пользе халатности

Тоже теща помогла?

— Нет. Узнав, что тальновский комбинат выкупили киевляне, и там установились новые — капиталистические — подходы к работе, я нарушил все семейные договоренности и на свой страх и риск пошел проситься к ним на работу.

Обратились в отдел кадров?

— Пошел напрямую к директору. Старался продемонстрировать свое желание работать. Директор комбината внимательно меня выслушал, похвалил за храбрость, инициативность и знание компьютера. Но так как компьютера у них тогда не было, предложил подождать, пока появится потребность в моих знаниях и умениях.

Я простоял под дверью директорского кабинета три дня. Приходил снова и снова. Поначалу меня попросту игнорировали, но потом привыкли и даже начали узнавать. Так продолжалось, пока не приехал киевский руководитель компании. Пройдя мимо меня несколько раз, он поинтересовался, что за парень стоит в коридоре. Ему объяснили, что я пытаюсь устроиться на работу. Заинтересованный настойчивостью, он провел со мной собеседование. В результате меня приняли на должность экономиста по планированию со ставкой 170 гривен и двухмесячным испытательным сроком.

И тут началась стремительная карьера?

— Да. Начальница, женщина зрелого возраста, все мои идеи воспринимала в штыки. Сейчас я понимаю, что ее роль в моей карьере неоценима. На второй день работы на комбинате она подозвала меня к себе и, задав несколько вопросов по экономической теории и практике промышленной экономики, сказала фразу, которую я запомнил надолго: «Ты никогда не станешь экономистом».

Начальница прекрасно организовала работу отдела: большую часть рабочего времени я от руки заполнял многочисленные бланки. Зато дома перечитывал кучу учебников по экономике предприятия, в том числе и методические рекомендации по расчету себестоимости продукции. В течение месяца я усваивал суть экономических процессов на промышленных предприятиях, постигал их взаимосвязь, зубрил налоговые законы. Потом решился принести из дома компьютер, на котором попытался автоматизировать свою работу.

Я сделал так, чтобы вся рутинная работа отдела, которая сводилась к переписыванию информации и пересчетам на калькуляторе, стала выполняться нажатием нескольких кнопок на клавиатуре. Параллельно на протяжении нескольких месяцев работал над созданием математической модели предприятия на базе Еxcel с использованием программных модулей, которые после введения нескольких исходных данных могли высчитать финансовый результат деятельности предприятия. В программе учитывалась и стоимость сырья, и возможности производства. Мой проект был подобием современной ERP-системы, некой экономической моделью предприятия.

Боюсь, это было не слишком этично, но я осмелился предложить руководству свой вариант модели предприятия.

За спиной начальницы?

— Так получилось. Однажды она попросила меня отнести ее расчеты директору. Заодно захватил и свои. Предложил проект с готовой системой распределения ресурсов, в основу которой был положен понятный принцип расчета. Руководство заинтересовали мои предложения. Мне, вчерашнему студенту, это ужасно льстило.

Возможно, я поступил не совсем корректно, но в результате предприятие выиграло.

Что сказала начальница, которую вы обошли?

— Она долго не могла понять, откуда у начальства появился интерес к моей скромной персоне. Я не собирался подсиживать ее и занимать место начальника отдела. Прежде всего хотелось стать хорошим экономистом. После этого случая моим продвижением занялось руководство, и со временем я получил весьма широкие полномочия. Вскоре начальница стала моей союзницей, и мы вместе отстраивали систему планирования и бюджетирования комбината.

Зарплату повысили?

— Немного. Несколько месяцев я получал 270 гривен, пока не случилось очередное знаковое событие.

В этом же году разработанная мною экономическая модель предприятия была внедрена на еще один завод Укрпроминвест. Спустя полтора года такая же система потребовалась на винницком Химпроме. В то время предприятие готовилось к приватизации и возможной продаже. Для внедрения своей системы я был командирован на винницкий Химпром.

Вам нужно было произвести аудит?

— Не только. Математическая модель работы предприятия делала прозрачными бизнес-процессы внутри компании. Она позволяла отслеживать экономические показатели в режиме онлайн. Исходные данные для системы брались исходя из особенностей технологического цикла, при этом учитывались затратная часть, заработная плата, энергозатраты и другие показатели.

Как-то я заметил интерес к своей персоне со стороны союзников — Энерготрансинвеста (ЭТИ). Представители компании не могли поговорить со мной с глазу на глаз, так как я находился под неусыпным контролем своего киевского руководителя. Мы вместе снимали квартиру в Виннице, вместе обедали и ужинали. Но однажды моего руководителя срочно вызвали в центральный офис. Перед отъездом он дал указание одному из своих сотрудников доставить меня домой и ни в коем случае никуда не отпускать. Мне не терпелось узнать, что именно хотят предложить представители дружественной компании. Встреча стала возможной благодаря халатности сотрудника, которому поручили меня опекать. Человек из Энерготрансинвеста предложил вместе поужинать. А коллега, которому было приказано отвезти меня домой, торопился, и ни о чем не догадываясь, был рад оставить нас вдвоем.

В тот вечер я получил предложение работать в ЭТИ.

На этот раз поставили начальника в известность?

— Не сразу. У меня было время обдумать дальнейшие действия. Кроме того, надо было еще пройти собеседование с высшим руководством ЭТИ. Когда все формальности были утрясены, я решился на разговор с прежним шефом, сообщил, что хочу работать поближе к Киеву. Хотя само предприятие находилось в Тальном, но центральный офис располагался в столице. Я объяснил, что, работая в Укртрансинвесте, предпринимал несколько неудачных попыток карьерного продвижения, а в ЭТИ мне предложили должность заместителя директора департамента экономического анализа. Разговор прошел не очень гладко, зато через три недели я переехал в Киев, снял квартиру и перевез семью.

Но в столице не задержался. Дело в том, что одним из стратегических интересов ЭТИ был ОАО «Черкасский «Азот». И я опять был командирован на новое место.

Как же планы перебраться в столицу?

— Моя семья осталась в Киеве, а я в составе делегации, возглявляемой директором департамента экономики, отправился в Черкассы. На Азоте мы изучали ситуацию и прогнозировали дальнейшее развитие предприятия. Проработал я там девять месяцев.

Помимо прочего, Черкасский Азот производил капролактам, основным потребителем которого в Украине было ОАО «Черниговское «Химволокно», принадлежавшее российскому шинному холдингу «Амтел». И поскольку на черниговском предприятии ситуация была крайне нестабильной, они нерегулярно выкупали у Азота производимый капролактам. Как следствие, мы с нашими расчетами не могли повысить рентабельность черкасского предприятия. Несмотря на все усилия, оно оставалось убыточным. Чтобы хоть как-то изменить ситуацию, пришлось напрямую сотрудничать с черниговским Химволокном. В итоге руководством ЭТИ было принято решение выкупить Химволокно. Так я переехал из Черкасс в Чернигов.

Шинный рынок был нестабилен, и все предприятия, которые производили шины в Украине, тоже работали как попало. Не было налаженного сбыта, производства, финансирования. На Химволокне мне поручили выстраивать эти процессы, хоть я не числился в штате данного предприятия. С местным руководством удалось договориться о четком распределении полномочий и наладить командную работу. Постепенно мы восстановили производство, добились стабильного выпуска полиамидной нити, из которой делали текстильный корд для каркасов шин.

Основным потребителем продукции черниговского Химволокна было предприятие по производству шин «Росава», которое на тот момент работало из рук вон плохо, с частыми простоями и невыплатами зарплаты рабочим. Чтобы обеспечить сбыт корда, между УкрСиббанком, холдингом «Амтел» и Энерготрансинвестом было заключено соглашение о запуске и целевом финансировании Росавы. Так как УкрСиббанк и Энерготрансивест были партнерами по черкасскому Азоту и черниговскому Химволокну, было принято решение назначить меня финансовым директором на Росаву, чтобы я контролировал использование выделенных средств. Эта новость застала меня за обедом, и уже через полчаса я ехал в направлении Белой Церкви.

Эпоха возрождения

В чем заключалась нестабильность ситуации на Росаве?

— Работа предприятия была полностью остановлена. Не было ни активов, ни продукции, ни сырья. Зато была четырехмесячная задолженность по заработной плате. Величина кредиторской задолженности в три раза превышала ежемесячный доход: 90 млн грн при обороте в 30 млн грн в месяц.

Что же надо было делать с предприятием, чтобы довести его до такого состояния?

— Когда я попал на Росаву, тут было более десяти формирований различного уровня подчиненности, которые точно знали, откуда что берется и куда исчезает. Нелегальные финансовые потоки были направлены куда угодно, только не на зарплаты рабочим и не на расчеты с поставщиками. Помнится, в 2003 году негодующие работники перекрыли Одесскую трассу и устроили акцию протеста.

Жутко было смотреть, как простаивают огромные цеха, в которых не было даже света. Мне хотелось поскорее запустить производство.

Вы были финансовым директором при старом коллективе?

— Я пришел как представитель финансово-промышленной группы, которая готова была выделить средства на восстановление предприятия.

Команда Росавы понимала, что вас имплантировали для того, чтобы наладить работу предприятия?

— Что скрывать, прежнее руководство было мне не радо. Во-первых, я выглядел гораздо моложе своих двадцати шести, а, во-вторых, стал копаться в документах, чтобы понять, как вывести предприятие из такого плачевного состояния.

Мне пришлось нелегко. Случалось, проводил три разных совещания на разных этажах, причем каждый из участников думал, что я веду только одно совещание. По дороге с этажа на этаж успевал отдавать распоряжения и подписывать документы.

12 мая, через 20 дней после моего прихода на предприятие, мы запустили Росаву. Завод начал работать, и уже до конца 2003 года мы погасили задолженность и начали зарабатывать.

Старожилы предприятия оценили ваши старания?

— В общем, да. За год работы мне пришлось заменить порядка двадцати менеджеров высшего звена. Поначалу для того чтобы увольнять, приходилось использовать определенные манипуляции, поскольку я не имел полномочий делать это. Использовал свое влияние на генерального директора, обосновывал необходимость смены руководителей. К счастью, он принимал мои доводы. Когда я занял должность генерального директора, начал привлекать новых специалистов и увольнять старых по своему усмотрению.

Самым сложным было менять сложившиеся тридцатилетние традиции.

Как поладили с рабочими, которые не получали зарплату четыре месяца?

— Мне было страшно смотреть им в глаза. Многие потеряли надежду. Мне удалось убедить людей в том, что завод заработает, и долги по зарплате будут погашены. Это сыграло важную роль в процессе возрождения предприятия.

Как можно заставить людей верить? Выступить на собрании?

— И на собрании в том числе. Я старался донести до рабочих мысль, что не преследую личные цели и намерен восстановить работу предприятия. Весь комплекс мер, которые я принимал по восстановлению доверия к руководству, заключался в точном выполнении всего, о чем говорил. Для начала нужно было заставить поверить в успех предприятия руководителей высшего звена.

То есть вы не выступали перед рабочими на броневике?

— Ежедневно проводил работу с рядовыми сотрудниками. Вообще я был и остаюсь демократичным директором: каждый день хожу по заводу, общаюсь с людьми. Я изучил технологический цикл, облазил все подземелья и подвалы, знал, что где находится. Потом, когда мне докладывали о какой-то проблеме, мог четко представить, где она возникла и как ее решить.

Кроме всего прочего, на предприятии сложилась напряженная криминогенная обстановка. Не считая множества мелких воров, завод был поделен между различными полууголовными группировками. С ними нужно было общаться. Помню, в первый день секретарь поинтересовался у водителя, где моя охрана.

Впоследствии мне удалось решить все вопросы путем переговоров.

Как именно?

— Я приезжал на встречу в деловом костюме, разговаривал на деловом языке. Договаривался с поставщиками сырья, решал вопросы по продаже шин и держался строго в рамках закона.

Мне всегда казалось, что люди, сумевшие построить теневой бизнес, психологически сильнее большинства законопослушных граждан.

— Я тоже не такой простой человек, как могло показаться. Я был уверен в себе, в своих силах. Самое главное, что в тех договоренностях, которые у нас были, я ни разу их не подвел. Помнится, говорил им: «Позиция нашего предприятия связана с общим направлением развития внутренней культуры финансово-промышленной группы. Она основывается на принципах прямых поставок и сбыта, выстраивания четкой внутренней регламентированной системы управления предприятия»...

Может быть, поставщики и реализаторы понимали, что на вашей стороне серьезные бизнес-структуры, в том числе УкрСиббанк?

— Скорее всего, они догадывались, что если в дела предприятия вмешалась финансово-промышленная группа, то их влияние будет ограничено. Им пришлось переориентировать свой бизнес в другом направлении.

Мечты до Киева доведут

Вы пытались объяснить парню, с которым ездили за майонезом, как много работали?

— Он бы не понял меня. Каждый человек, используя свой внутренний потенциал, может добиться чего-то, независимо от своего социального положения и статуса. Принципы, которыми я руководствуюсь в работе, были заложены моими родителями. Если бы они воспитывали меня по-другому, не достиг бы того, что имею сейчас. При этом я умею получать удовольствие от того, что делаю.

Похоже, миссия выполнена, и сейчас самое время немного передохнуть.

— Нет. Я еще не все внедрил из задуманного: на более высоком уровне управления — на уровне создания самой культуры предприятия.

Когда выйдете на новый уровень управления, шины «Росава» будут балансироваться лучше?

— Пока не было налажено производство, делались замены, которые не шли на пользу качеству шин. В 2003 году наши технари прослезились, когда мы ввели запрет на продажу шин второго, третьего, четвертого и прочих сортов. Сначала это был просто запрет. Второй раз они плакали, когда мы пригласили тележурналистов и при них порезали тысячи второсортных шин общей стоимостью более $300 тыс. После этого завод стал выпускать всего два сорта шин. Причем продукция второго сорта не выходит за пределы предприятия.

Что же касается балансировки, когда-то я мог оценить это качество, а в последнее время не использую наши шины, поскольку езжу со скоростью до 240 км/час, а они для этого не предназначены.

Я бы не доверил предприятие человеку, который нарушает Правила дорожного движения...

— Сейчас собственники запрещают мне садиться за руль, но изредка я все же позволяю себе это, поскольку получаю огромное удовольствие от езды на большой скорости.

Не возникало ли у вас желание заняться своим бизнесом, чтобы жить, как хочется, ездить, как хочется?

— Я не считаю себя в чем-то ущемленным. Хотя за восемь лет всего один раз был в отпуске. Мне кажется, что уже не смогу получать удовольствие от небольшого частного бизнеса, потому что это очень мелкие масштабы. Сейчас мне комфортно в роли наемного менеджера, я чувствую доверие акционеров. Сегодня Росава — предприятие с годовым оборотом более 1 млрд грн, и я управляю семитысячным коллективом. На меньшее я вряд ли соглашусь.

---

Персона

Роман Науменко родился в 1976 году в городе Чернобай Черкасской области

Образование: В 1998 году окончил Черкасский инженерно-технологический институт, по специальности инженер-строитель

В 1999 году — Черкасский инженерно-технологический институт, факультет переподготовки специалистов, специальность — финансы

В 2006 г. окончил и получил сертификат Школы HRM по программе управленческого развития для собственников бизнеса и топ-менеджеров «Менеджмент: искусство управления» (cовместный проект Киево-Могилянской бизнес-школы (KMBS) и Школы управления человеческими ресурсами (HRM))

В 2006 г. прошел корпоративное обучение по программе «Управленческое развитие менеджеров по продажам и маркетингу», получил сертификат Киево-Могилянской бизнес-школы (KMBS)

Карьера

1999-2001 гг. — экономист, Тальновский молочно-консервный комбинат

2001 г. — начальник планово-экономического отдела ООО «Агропромышленная компания»

2001-2003 г. — заместитель директора департамента экономического анализа, ЗАО «Корпорация «Энерготрансинвест»

2003 г. — директор по экономике ЗАО «СП «Росава»

2003-2004 гг. — первый заместитель генерального директора по экономике ЗАО «СП «Росава»

2004 г. — председатель правления — генеральный директор ЗАО «Росава»

Семья: женат, двое детей

Последняя прочитанная книга: У. Чан Ким, Рене Моборн «Стратегия голубого океана»

Хобби: охота, рыбалка

Жизненное кредо: желание — это множество возможностей, а нежелание — множество причин

Компания

ЗАО «Росава» основано в 1972 году

Торговые марки: «Росава», VALSA

Среднесписочная численность работников

Средняя заработная плата, грн

Количество сотрудников: 7250 чел.

Обсудить на форуме

Вверх

Версия для печати		Отправить почтой
Оценить статью		Ваш комментарий