Секрет фирмы

Каждому по возможностям

Евгения Замуруева

Результативность повышения зарплаты зависит от порога материальной чувствительности сотрудника

Дилемма перераспределения прибыли (какую часть отдавать наемным рабочим, чтобы они работали эффективно?) мучает собственников со времен Карла Маркса. Особенно актуален этот вопрос для владельцев предприятий, когда ценные кадры кладут на их столы заявления об увольнении по собственному желанию. Чем сами кадры, которых не устраивает уровень зарплаты (а таких — большинство), охотно злоупотребляют. Найти консенсус при разрешении марксовской дилеммы легче с учетом незамысловатых принципов повышения зарплаты.

Повод всегда найдется

По классике жанра любое повышение зарплат должно быть оправдано (и не только инфляцией, уровнем зарплат персонала конкурента и т. д.). Прежде всего уместно доплачивать за выслугу лет, поскольку уровень лояльности к организации работников со стажем, как правило, весьма высок. А значит — в девяноста девяти случаях из ста они ожидают того же от собственников компании. К примеру, в Японии ежегодные надбавки к жалованью подчеркивают признание руководством компании растущих материальных нужд сотрудника.

Так, в большинстве компаний Страны Восходящего Солнца график ежегодных надбавок к зарплатам штатных сотрудников в возрасте до 30 лет (или же до вступления в брак) представляет собой умеренно восходящую кривую; после женитьбы и рождения детей (30-40 лет) — крутой подъем; в возрасте предположительного достижения материального благополучия (40-45 лет) — вновь умеренно восходящую кривую. В Украине надбавки за выслугу лет широко практикуют на госпредприятиях и в крупных компаниях. Скажем, в ассоциации Промкабель предусмотрена ежегодная надбавка за выслугу лет в размере 3% от оклада сотрудника.

Второй весомый повод повысить зарплату сотруднику — его существенный индивидуальный вклад в работу подразделения или филиала (подробнее — читай Пытка бонусами). И, наконец, третий — особые заслуги сотрудника перед компанией. В этой связи финансовый директор компании «Промкабель-Электрика» Михаил Артюхов привел несколько примеров: поднятие окладов менеджеру по продажам (заключившему выгодный и долгосрочный договор), системному администратору (оптимизировавшему затраты на услуги связи) и руководителю проекта (согласившемуся расширить круг должностных обязанностей). Безусловно, последний пример должен быть скорее правилом, чем поводом. Впрочем, порой к категории «особые» топ-менеджеры относят весьма специфические «заслуги» сотрудников — парадоксально, но факт: руководство одной из полиграфических компаний повышает сотрудникам ставки только за то, что те соглашаются сообщать, от кого и какие откаты получают их сослуживцы.

Относительные ориентиры

Статья 10 Закона «Об оплате труда» обязывает работодателей индексировать минимальную заработную плату сотрудников с учетом инфляции. Однако ввиду того, что порядок выплат серых и черных зарплат лежит вне плоскости правового регулирования, в Украине не так много предприятий, индексирующих неофициальные ставки в режиме реального времени. А уж фирмы, индексирующие белые ставки, превышающие минимальную зарплату, и вовсе комментируют ситуацию с героическим пафосом. «У нас, независимо от вклада сотрудников в достижение целей компании, принято раз в год повышать ставки на 20%. Такой размер надбавки мы считаем оптимальным, поскольку инфляция в течение года съедает существенную ее часть», — отмечает директор департамента управления активами Квадрат-Украина Татьяна Честнейшая.

Второй количественный ориентир, который целесообразно учитывать при повышении ставок, — уровень среднерыночных зарплат. К примеру, Киевстар устанавливает размеры должностных окладов таким образом, чтобы они соответствовали уровню оплаты труда в ведущих компаниях Украины. Рыночный уровень зарплат определяется по результатам ежегодных исследований: Киевстар покупал обзоры зарплат за 2003 и 2004 годы, проводимые компаниями Hаy Group, Wattson Wyatt, Mercer, Ernst&Young. В ходе последнего исследования, были проанализированы данные 139 ведущих предприятий, а среднерыночная зарплата-2004 составила 3722 грн.

Директор по персоналу группы компаний «Верес» Григорий Гнатиенко убежден, что степень удовлетворенности зарплатой украинцы определяют, сравнивая ее с зарплатой менеджера такого же уровня из соседнего отдела или из компании-конкурента. Причем зачастую для работника существенна не абсолютная величина вознаграждения, а осознание того, что по уровню дохода он попадает в престижную (по его представлениям) группу сотрудников.

Однако ориентироваться исключительно на уровень среднерыночных зарплат Гнатиенко не рекомендует по трем причинам. Во-первых, потому что рыночная стоимость профессий сильно размыта. Во-вторых, поскольку диапазон оплаты работы специалистов широкого профиля (к примеру, менеджеров) велик. В-третьих — в зависимости от компании уровень оплаты работы специалиста может отличаться в разы. А потому целесообразно установить корреляцию между доходами собственников и наемных рабочих. Скажем, в компании «Пантек» за два последних года ставку сотрудникам увеличивали четырежды: каждый раз — на 5-10%, пропорционально динамике доходов компании.

Порог чувствительности

Результативность повышения зарплаты отдельно взятому сотруднику зависит от его, работника, порога материальной чувствительности к стимулированию (ПМЧС). Согласно мотивационной теории Врума, сотрудник станет работать эффективнее только в том случае, если ожидаемое вознаграждение будет для него значимым.

Ведь то, что один работник субъективно воспринимает как существенное повышение, другой может расценить как насмешку со стороны руководства. В идеале, по словам маркетинг-директора компании «Пантек» Владимира Лисецкого, надо знать ПМЧС каждого сотрудника. «Не стоит ожидать, что после повышения зарплаты сотрудник, к работе которого были претензии, станет работать лучше, — полагает руководитель группы по компенсациям и льготам департамента по управлению персоналом ТНК-ВР Украина Светлана Паровая. — Вопрос не в том, сколько мы платим, а кому мы платим».

Уровень ПМЧС напрямую зависит от совокупного дохода сотрудника: при низкой зарплате порог, как правило, выше. Скажем, повышение ставки на 10% не будет восприниматься как значимое, если сама ставка составляет 500 грн. Тогда как аналогичное повышение ставки в 5000 грн скорее всего приведет к ожидаемому результату. Необходимо учитывать также, что по мере роста уровня дохода сотрудника (как правило, этот процесс сопряжен с расширением его должностных обязанностей) дает о себе знать эффект замещения. То есть — производительность труда имеет свойство падать по мере того, как сокращается время досуга работника.

Еще один эффект, напрямую связанный с изменением величины ставки, — эффект слипания. Гендиректор консалтинговой группы «Здесь и сейчас» Александр Паньков обращает внимание на то, что людям свойственно идентифицировать регулярно выплачиваемые премиальные со своей ставкой. Проще говоря, если сотрудникам с фиксированной зарплатой, скажем, в $300 регулярно платить премию в размере $50, то информация о том, что их оклад увеличен до $350, вряд ли вдохновит их на трудовой подвиг. А отмена премии с высокой долей вероятности будет воспринята ими как снижение заработной платы.

Мотивационный период

Опыт компаний, представителей которых опросили Контракты, свидетельствует о том, что рост зарплаты «подогревает» сотрудников не дольше чем на два-шесть месяцев. По мнению Гнатиенко, мотивационный период можно продлить, увеличивая зарплату своевременно, не дожидаясь тонких и толстых намеков со стороны сотрудников. «Если работнику объявить, что он, к примеру, прошел испытательный срок на полмесяца раньше, и повысить зарплату до заранее оговоренного уровня, то полугодичное желание сотрудника работать гарантировано», — утверждает Гнатиенко.

Пролонгация мотивационного периода осуществима и другими способами. Скажем, можно объявить, что повышение зарплаты обязательно произойдет, но через 2-3 месяца. Или, еще лучше, спланировать поэтапный рост оклада в зависимости от качества работы сотрудника. К примеру, два года назад компания «Верес» провела эксперимент, организовав ступенчатое повышение зарплат определенным категориям менеджеров. Результат — все участники эксперимента работают в компании до сих пор.

Срок привыкания к новой зарплате можно продлить, по-особому объявив работнику о надбавке. Ведь для отдельных категорий работников важен не столько сам факт повышения зарплаты, сколько признание их заслуг. К примеру, пересмотр зарплат в САН Интербрю Украина происходит после подведения финансовых результатов года. В процедуре участвуют линейный руководитель, национальный директор по человеческим ресурсам, менеджер по компенсациям и льготам, генеральный директор. После утверждения нового оклада сотрудник получает специальное письмо за подписью гендиректора, в котором содержится информация о повышении оклада до определенного размера и поздравление.

---

Вопрос Контрактов

За какую зарплату вы согласитесь работать без выходных?

Александр ПЕРЕВАЛОВ, директор компании «Контрон—Украина»

— Нет такой суммы, которая заставила бы меня работать без выходных. Не вижу смысла в том, чтобы зарабатывать большие деньги, если у меня не останется времени на то, чтобы их тратить. Случалось, выходил на работу в выходные дни, но это было связано с производственной необходимостью, а не с желанием заработать больше. В общем, жертвую личным временем в интересах компании не систематически, а в экстренных случаях, и не считаю такие действия поводом для увеличения заработной платы. Что же касается рядовых сотрудников, то они иногда выходят на работу в выходные из-за того, что не успевают выполнить какие-то задания в течение недели.

Сергей КУЗЕМКО, первый заместитель председателя правления ОАО «Деревообрабатывающий комбинат № 7»

— На постоянную работу без выходных, я не согласился бы ни за какую зарплату. Во-первых, потому что в жизни есть категории куда более важные, чем деньги. А во-вторых — полгода семидневной каторги и... тебя можно выбрасывать как отработанный материал на свалку биржи труда для последующего трудоустройства разносчиком пиццы. Если же работа по субботам и воскресеньям носит временный характер (скажем, месяц-полтора), можно поговорить и об условиях оплаты. Лично меня при такой постановке вопроса вполне устроят нормы оплаты, прописанные в отечественном законодательстве, — двойной размер от установленного оклада.

Оксана ЯКОВЛЕВА, начальник отдела персонала компании «АГРОМАРС»

— Согласилась бы работать без выходных, если бы мне предложили сумму вдвое больше нынешней. Конечно, вряд ли смогла бы трудиться так бесконечно долго — организм быстро изнашивается. Но, в принципе, я готова работать без выходных до тех пор, пока не достигну желаемого благосостояния. Сейчас для меня главное — приобрести приличное жилье, отложить деньги на обучение детей и медицинское обслуживание. Затрудняюсь сказать, как отнеслась бы к семидневной работе моя семья, но, получая большие деньги, можно, к примеру, нанять гувернантку или домработницу. С детьми, безусловно, нуждающимися во внимании, общалась бы по вечерам.

Марина ШЕВЧЕНКО, сотрудник выставочного отдела компании «Косметик Экспо Медиа»

— Пожалуй, я готова работать без выходных за $3-5 тыс. в месяц. Однако не думаю, что могла бы прожить долго и счастливо, работая таким образом. Для меня семидневная рабочая неделя приемлема сейчас, когда я создаю материальную базу для дальнейшей жизни и могу посвящать этому все свое время. Через несколько лет, я, вероятнее всего, займусь поиском нормальной работы — с выходными, нормированным рабочим днем и оплачиваемым отпуском. К этому времени рассчитываю обзавестись семьей и детьми, которым потребуется мое внимание и участие, поэтому я вряд ли смогу посвящать работе все свое время.

Мотивационная десятка*
Ранг	Фактор	Число респондентов, %
1	Самореализация	79,3
2	Возможность обучения	66,1
3	Лояльность руководства	64,8
4	Возможности для профессионального роста	63
5	Благоприятный психологический климат	62,6
6	Наличие друга на работе	60,4
7	Уровень зарплаты	57,7
8	Интересная работа	54,2
9	Возможности для карьерного роста	53,7
10	Объективная оценка со стороны руководства	52,9
*Мотивационные факторы, оцененные респондентами как «очень важные» (получившие оценку не ниже 9 баллов по 10-балльной шкале). Данные исследования Marketing Lab
Дюжина лояльности*
Ранг	Фактор	Удельный вес, %
1	Признание успехов сотрудника	24
2	Разумные организационные правила	19,3
3	Достаточное денежное вознаграждение	18,2
4	Возможности для личностного развития	16
5	Наличие свободного времени	7,3
6	Возможности для карьерного роста	6,9
7	Ощущение стабильности	6,7
8	Участие в стратегическом планировании	6,5
9	Возможности принятия решений	6,1
10	Взаимопонимание с руководством	5,1
11	Справедливое премирование	4,9
12	Возможность обучения	4,8
13	Наличие друзей на работе	4,1
*Факторы, влияющие на лояльность сотрудников к компании. Данные исследования Marketing Lab

Обсудить на форуме

Вверх

Версия для печати		Отправить почтой
Оценить статью		Ваш комментарий