Секрет фирмы

Тихий дон

Наталья РЕЗНИЧЕНКО, фото Константина СОЛУНСКОГО

Чтобы организовать международное соревнование, оказалось достаточно позаимствовать компьютерную программу и нанять нескольких сотрудников

10 секунд на чтение

В интервью Контрактам вице-президент Global Management Challenge Педро Алвес Коста рассказал о том, что:

1) работая с отцом, можно добиться куда большего, чем с другим боссом

2) ежегодный финал можно рассматривать как пиар-кампанию, направленную на привлечение новых игроков

3) чтобы заново начать провалившийся проект, нужно выждать, пока потенциальные клиенты забудут о прежней неудаче

Отцы и дети

Как случилось, что история первого международного бизнес-соревнования началась именно в Португалии?

— Родиной игры могла стать Шотландия. Именно там 30 лет назад профессорами местного университета Stratclide была разработана компьютерная программа — симулятор, с помощью которого можно было обрабатывать результаты решений бизнес-задач. Мой отец, Луис Алвес Коста, преподаватель экономики, узнал об этом изобретении и очень заинтересовался им.

В то время на своих занятиях он активно применял подобную компьютерную программу, разработанную General Electric. Это была простенькая программка, учитывающая всего три бизнес-параметра виртуального предприятия, но студенты с огромным энтузиазмом принимали участие в первых мини-соревнованиях.

По приглашению отца один из разработчиков шотландской программы привез в Португалию копию своего симулятора, объяснил, как им пользоваться, и рассказал о том, как эта программа применяется на курсах МВА местного университета. Тогда отец решил использовать симулятор для организации общественного, публичного соревнования.

Оставалось только найти компьютер?

— Да. У отца был неплохой по тем временам компьютер. Помимо преподавательской деятельности, папа возглавлял компанию Edit 515. Основным активом был огромный, размером с небольшую комнату, компьютер, который сдавали в аренду продвинутым пользователям. Например, бухгалтерам, освоившим Excel. Именно эта машина использовалась для пробного запуска бизнес-симулятора.

Отец планировал использовать игру исключительно для обучения португальских менеджеров. В первом сезоне соревнования приняли участие 110 команд местных топ-менеджеров. Участники заполняли бизнес-отчеты на специальных бланках, передавали их в офис, где все решения обрабатывал тот самый огромный компьютер. Несмотря на то что мы почти не занимались рекламной поддержкой, соревнование было у всех на устах. Видимо, потому, что это была новая идея для того времени, игра имела невероятный успех. Поэтому, недолго раздумывая, на следующий год папа поехал открывать офис в Бразилии.

Почему именно в Бразилии?

— Там чудная погода и классные пляжи! Если серьезно, такое решение было принято потому, что в Бразилии государственный язык — португальский. Кроме того, у отца там были партнеры по бизнесу. Но от этого не было проще: папе пришлось приложить немало усилий, чтобы объяснить им идею соревнования и убедить в ее перспективности.

Как он убеждал бразильских партнеров принять участие в игре?

— Точно так же, как мы делаем это сегодня: объяснял, как и для чего нужно играть. Главная ценность соревнования по стратегическому менеджменту в том, что, играя, менеджеры обучаются вести бизнес. Да, было очень непросто объяснить это бразильским коллегам, но позже, когда открывались офисы в Испании, Франции и Великобритании, к соревнованию добавилась эффектная приставка, указывающая на то, что это глобальная международная игра. Несомненно, это добавило авторитета нашему проекту.

Главная проблема продвижения в других странах была связана с имиджем Португалии, которая в 80-х годах считалась маленькой страной с неразвитой экономикой и относительно новой демократией. Весь парадокс заключался в том, что мы, португальцы, предлагали такой сложный и прогрессивный продукт — программу для обучения менеджеров с помощью виртуального предприятия. Отец рассказывал о том, что иногда, после двухчасовых переговоров, потенциальный партнер пожимал плечами и говорил, что ничего не понял. С 1999 года я сам начал работать в Global Management Challenge.

Где вы работали до того, как пришли в компанию отца?

— С 15 лет я работал «офисным мальчиком на побегушках» в американской аудиторской компании Dan and Bradstreet. Затем прошел путь от администратора до генерального директора в португальском представительстве датской компании Time System, которая разрабатывала различные образовательные продукты по тайм-менеджменту. Потом все бросил и стал техническим консультантом в португальской компании, разрабатывающей ПО. Спустя некоторое время основал собственную компанию — Get People Solution, где занимался разработкой различных проектов по управлению персоналом. Параллельно стал работать в компании Global Management Challenge, которая в Португалии называется Simuladores e Modelos de Gestа~o.

Почему вы решили перейти в компанию отца?

— Только в американской компании я работал без его чуткого руководства. Даже моя Get People Solution была основана в рамках нашего общего с отцом бизнеса. Что касается Time System, то это тоже был семейный бизнес: отец купил франшизу и возглавил португальское представительство компании. Сегодня я по-прежнему участвую в семейных бизнес-проектах. Но основная моя работа — соревнование. Поначалу я помогал в организации разных мероприятий, международных финалов GMC, но в 1999 году принял решение больше внимания уделять именно международному развитию бизнес-симулятора. Тогда в игру было вовлечено уже 11 стран, сегодня их — 28.

Как находили партнеров, которые могли бы возглавить офисы в других странах?

— Нашу модель бизнеса можно назвать гибкой франшизой. То есть в каждой стране у нас есть местный партнер. Мы продаем им программное обеспечение, и дальше они развивают бизнес самостоятельно, за нами лишь ответственность за проведение международного финала.

Как именно находим потенциальных партнеров, объясню на примере. Первый мой самостоятельный проект — открытие филиала нашей компании в Польше. Мы обратились в польскую Торговую палату и попросили предоставить список компаний, работающих в сфере управления персоналом. Затем обратились в посольство Республики Польша в Португалии, чтобы узнать, какая там самая уважаемая бизнес-газета. Затем поехали в Польшу, встретились с представителями газеты, чтобы они нам порекомендовали подходящие компании. Так случилось, что и в Торговой палате, и в редакции газеты нам посоветовали обратиться в одну и ту же компанию. Ее владелец Петр нам сразу понравился, и мы ему, видимо, тоже. Вот уже 7 лет, как мы работаем вместе.

На каких условиях работаете?

— В каждой стране по-разному. Но в целом все просто. У нас нет вступительного взноса. Компания-представитель платит нам 20% от доходов, которые приносит организация соревнований. На случай если компания сработала плохо и не собрала достаточно команд, у нас оговорена сумма минимальной выплаты.

Как отбираете желающих возглавить представительство GMC?

— Обязательно проводим аудит деятельности компании возможного партнера, оцениваем, как долго работает компания, количество ее сотрудников. Кроме того, полагаемся на собственный опыт и интуицию: смогут ли они добиться успеха в нашем бизнесе.

Интуиция подводила?

— А как без этого? Надо сказать, что мы стараемся выбирать те компании, для которых наш бизнес не будет единственным. В Марокко, где на запуск проекта ушло очень много усилий, компания потерпела неудачу в своем ключевом бизнесе, и наше представительство тоже пришлось закрыть. Теперь, чтобы запустить соревнование повторно, придется выдержать продолжительную паузу, дабы потенциальные участники забыли о неудаче. Наверняка понадобится приложить в два раза больше усилий при запуске нового проекта.

Такие промахи сказываются на репутации игры и в соседних странах?

— Наши представительства весьма успешно работают почти в 30 странах мира, поэтому мы считаем, что единичные случаи провалов не мешают развивать бизнес. К тому же наши партнеры, заключая договор о сотрудничестве с GMC, переходят из наемных менеджеров в ранг собственников бизнеса, а это их здорово мотивирует.

В том числе и достойно выдерживать конкуренцию?

— Несмотря на то что в мире существуют тысячи компьютерных симуляторов, конкурентов у нас практически нет. Некоторые из них специализируются на общих принципах менеджмента, еще кто-то — на способах управления персоналом, другие имитируют особенности отраслевого бизнеса, к примеру, банковские симуляторы или бизнес-тренажеры для телекоммуникационных компаний. Наш симулятор, помимо своей многогранности и способности обрабатывать огромное количество решений, каждый год обновляется. Мы пытаемся учесть все изменения, происходящие в бизнес-среде. Например, перед тем как ввели евро в ЕС, мы тоже внедрили в своем симуляторе валюту, общую для европейского рынка, — экю. Мы симулировали общий рынок сбыта Европы, до того как это произошло в реальности.

Как научиться предвидеть изменения в международной бизнес-среде?

— С помощью специалистов, анализирующих тенденции в современном бизнесе. Но самое сложное — представить новую бизнес-реальность в компьютерной модели. Для этого у нас есть пять опытных программистов, вносящих поправки в симулятор. Например, сейчас мы работаем над модулем, который будет касаться защиты окружающей среды. Ведь у нас используется модель производственной компании, которой надо заботиться и об утилизации отходов.

По секрету всему свету

Есть ли у вас свои секреты, как сделать игру популярной?

— Непростой вопрос вы задали. Многое зависит от местного партнера. Мы считаем, что даем нашим партнерам неплохую возможность заработать, причем крайне редко вмешиваемся в их деятельность, только в тех случаях, когда партнер не очень активен, то есть собрал слишком мало команд для участия в игре.

Если у них что-то не получается, задаем вполне естественный вопрос: «Почему?» Садимся вместе, обсуждаем, где на их взгляд они допустили ошибки, приводим примеры других стран, знакомим с международными партнерами для обмена опытом. Например, в Португалии, население которой всего 10 миллионов, в GMC играют 500 команд. Конечно, нельзя сравнивать соревнование в разных странах, потому что у каждого из местных партнеров собственный опыт работы. Но если для партнера соревнование является приоритетным продуктом в его портфолио, то он активно продвигает этот бизнес.

Кстати, почему из всех стран СНГ в Украине первой начали проводить соревнование?

— Нам сюда летать удобно — есть прямой рейс Лиссабон — Киев. (Смеется.) Дело в том, что в Португалии огромное сообщество украинцев, второе после бразильского. Считаю, что Украина — это большой рынок Восточной Европы, поэтому искали здесь партнеров сами, хотя чаще всего бывает наоборот.

Страны для проведения международного финала выбираете тоже в зависимости от удобства перелета?

— Единого ответа на вопрос о том, как мы выбираем страну для проведения финала, у меня нет. В этом году финал проходил в китайском городе Макао, потому что Китай привлекателен с точки зрения туризма. Многие просят меня провести финальное соревнование в Рио-де-Жанейро. Что ж, вполне возможно.

В нынешнем сезоне соревнования финал состоится в Румынии. Тоже благодаря туристической привлекательности?

— Не совсем. Местный партнер попросил провести финал в его стране. Мы решили пойти ему навстречу. Дело в том, что международный финал не только рекламирует само соревнование, но и страну в целом. Чего только стоит внимание прессы! Поэтому иногда мы специально выбираем место, где необходима наша поддержка, толчок бизнесу, чтобы собрать как можно больше участников в следующем сезоне игры.

Какое максимальное количество команд-участников в стране за всю историю игры?

— Как-то в Китае собрали больше тысячи команд.

Португальским менеджерам не наскучило соревнование почти за 30 лет?

— К счастью, каждый день менеджерами становятся все новые и новые люди, и нам есть кого обучать. Это что-то вроде круговорота менеджеров в природе. В любом случае популярность игры в Португалии не снижается. В этом году в соревновании принимают участие 512 команд. Правда, встречаются игроки, принимавшие участие в соревновании более пяти раз.

Предусмотрены ли какие-либо ограничения для ветеранов соревнования?

— Нет, а зачем? До конца раскусить соревнование невозможно — симулятор интерактивный: игроки никогда не знают, какой кейс получат на следующем этапе, и никогда не смогут предугадать, как поведут себя другие участники в их группе.

Бывало, что этих ветеранов перекупали другие команды, чтобы прославить имя своей компании?

— Да. Это не запрещается. Каждая компания сама решает, с какой целью принимает участие в соревновании. Если речь идет об укреплении бренда, то почему бы и нет. У нас в Португалии как-то команду-победителя национального финала переманила к себе другая компания на новый сезон игры, но они так и не выиграли в следующем году.

Переманивание участников-менеджеров на работу в другие компании тоже не запрет?

— Это общественное соревнование, и мы не преследуем целей каких-то отдельных компаний, даже если это огромные корпорации. Каждая компания сама оценивает, достаточно ли она мотивирует своих сотрудников, сможет ли она их удержать в случае победы. Мы не занимаемся рекрутингом и переманиванием персонала в какой-либо стране — участнице соревнования.

В какие страны планируете выходить в ближайшее время?

— Сейчас наша стратегическая цель — рынок США. Кроме того, планируем запустить соревнование в Австралии, ЮАР, Мозамбике, Канаде.

Есть ли шансы победить в международном финале менеджерам из развивающихся стран?

— Я не знаю, можно ли считать Китай развивающейся страной, но за последние шесть лет тамошние менеджеры выиграли 4 раза. В 2001 году мы запустили соревнование в Чехии, и представители этой страны в этом же году победили на международном финале.

Это соревнование и победа зависит от многих факторов. Как в футболе, здесь есть победитель и проигравший, и неважно, кто из какой страны — США или ЮАР.

Как в США отнеслись к вашему предложению развивать игру?

— Пока мы только на этапе переговоров, но могу сказать, что американцы заинтересованы. В любом случае запустить соревнование в США будет непросто: там рынок состоявшийся, народ искушенный, перепробовал разные виды образования.

В Африке запустить соревнование проще?

— Еще не уверен. Сложность запуска соревнования в разных странах зависит от многих факторов. Если в США основная сложность — развитость рынка, то в Африке это трудности с получением визы, регистрационных документов.

---

Анкета

Педро Алвес Коста родился в 1969 году в Лиссабоне.

Образование: окончил Политехнический атомный институт в Лиссабоне (ІРА).

Чем гордится: увеличением количества стран, участвующих в Global Management Challenge.

За что стыдно: что не проводит с семьей столько времени, как того хотелось бы.

Последняя прочитанная книга: The takeover, by Tom Clancy.

Жизненное кредо: быть счастливым и наслаждаться каждой прожитой минутой.

Компания

SDG — Simuladores e Modelos de Gestа~o, Sa основана в 1980 году.

Количество сотрудников: 9.

Годовой оборот за последние четыре года:

2004 г. — EUR1 млн

2005 г. — EUR1,150 млн

2006 г. — EUR1,200 млн

2007 г. — EUR1,300 млн

---

Карьера

1990 г. — компания Gesteme (тренинги и программное обеспечении), директор по продажам и административной части

1998 г. — компания Infor (программное обеспечение), менеджер по продажам

1999 г. — SDG (бизнес-симуляторы), исполнительный директор и вице-президент

---

Звонок друга

Анастасия НАНАЕВА, партнер компаний Global Management Challenge и Indigo People, рассказывает о запуске игры в Украине

— Все началось со звонка моего старого знакомого, главы фонда Виктора Пинчука, Томаса Эйдмонд-Ларитаза, который сообщил, что в Украину едут португальские бизнесмены с целью открыть в нашей стране филиал своей компании. При встрече португальцы показывали презентационные ролики своего бизнеса и объясняли суть менеджерского соревнования, но я долго не могла ничего понять, хотя в свое время училась за рубежом, работала в бизнес-школе директором по маркетингу. Но, полагаясь на свой опыт и интуицию, я сделала вывод, что GMC — интересный проект, и он может быть успешным в Украине.

Я заключила с португальцами контракт, что буду представлять Global Management Challenge в нашей стране. Но так как я в то время работала в RICH Strategy (компания по организации встреч в Украине с мировыми гуру бизнеса) и не планировала уходить из компании, решила найти партнера, который бы возглавил филиал GMC и стал лицом компании. Им стала Анна Дегтерева, моя давнишняя подруга, бывший эйчар-директор крупных украинских компаний. Так, вдвоем, мы стали соучредителями компании GMC Украина.

Обсудить на форуме

Вверх

Версия для печати		Отправить почтой
Оценить статью		Ваш комментарий