Секрет фирмы

День сырка

Подготовила Евгения ПОДГАЙНАЯ

Как закрепиться на конкурентном рынке, не потратив миллионы долларов на рекламу

Управленцы украинских компаний откликнулись на предложение Контрактов разработать стратегию возврата рыночных позиций, утраченных компанией «Сыры Подолья» (предприятие реальное, название вымышленное). Полученные варианты решений проанализировал разработчик задачи — партнер консалтинговой группы Netton CG, кандидат экономических наук, доцент кафедры бизнес-администрирования Международного института менеджмента Алексей Виноградов. Внимание, вопрос: какова последовательность стратегических шагов по организации маркетинговых мероприятий и увеличению продаж?

Фото Reuters

Условия задачи: компания «Сыры Подолья» входит в десятку крупнейших в стране производителей сыра. Предприятие производит широкий ассортимент молочной продукции и практически полностью контролирует сырьевую базу своего региона.

Долгое время бизнес компании был успешным благодаря тому, что основные продажи приходились на российский рынок, поглощающий продукцию любого качества в связи с недостатком предложений российских производителей и доступной ценой украинских сыров. Неспособность российских производителей конкурировать по цене с украинской продукцией привела к тому, что большинство сырзаводов РФ в последние годы либо полностью остановились, либо вынуждены были сократить производство.

Но в начале 2006 года был введен запрет на поставки в Россию всех видов продукции украинского животноводства. В 2007-м импорт молочных продуктов был снова разрешен, правда, поставки могли осуществлять только аттестованные предприятия. Такую аттестацию получили лишь несколько украинских производителей. Однако Сыры Подолья, несмотря на все предпринятые усилия, так и не вошли в их число. Со временем руководству компании стало ясно, что надежд на скорый возврат позиций на российском рынке практически нет.

Российское эмбарго стало причиной того, что отечественные сыроделы стали активизироваться на внутреннем рынке. ТВ, биллборды и СМИ заполонила реклама ключевых производителей. Сыры Подолья, наряду с конкурентами, также провели рекламную кампанию в городах-миллионниках, сделав акцент на наружной рекламе и публикациях в прессе.

В результате увеличения активности производителей за 2006 год внутреннее потребление сыра в Украине выросло на 3-5%. В 2007-м эксперты рынка ожидают существенное снижение объемов производства, так как прогнозируемый внутренний рост потребления никак не компенсирует уменьшение экспорта. Отмечается снижение доли продаж сыров на открытых рынках и рост — в супермаркетах. Также производители стали развивать выпуск сыров выше средней ценовой категории и премиум-сегмента.

Однако производственные мощности Сыров Подолья, размещенные на двух заводах, устарели и не позволяют выпускать продукцию в среднем и премиальном сегментах. Да и рентабельность сыров в этих сегментах не очень высока — для подобной продукции требуется высококачественное сырье, которого на подконтрольной предприятию сырьевой базе крайне мало.

Несмотря на то что маркетинг никогда не был сильной стороной компании, торговая марка «Сыры Подолья» хорошо известна в центральном регионе Украины, однако дистрибуция развита слабо. Значительная доля продукции продается на рынках, в 25% крупнейших розничных сетей ТМ вообще не представлена. Компания имеет собственный торговый дом, отделения которого расположены в нескольких городах.

Анализ динамики продаж за 2006 год показал, что ситуация для бизнеса стала угрожающей. Однако это предприятие является одним из стратегических в портфеле собственников, его продажа допустима только в крайнем случае. Более того, владельцы планируют остаться в числе лидеров на украинском рынке сыра. Они не исключают возможность привлечения инвестиций. Так, в конце 2005-го было начато строительство нового завода по производству сыра, которое до сих пор продолжается. В случае его успешного окончания суммарный производственный ресурс компании, наряду с имеющейся сырьевой базой, теоретически позволит обеспечить сыром около 30% украинского рынка.

---

Фото Светланы СКРЯБИНОЙ

Валерия Очеретная, заместитель директора по маркетингу «Автоцентра Атлант-М»

— Я предлагаю использовать стратегию семи шагов к успеху. Шаг первый: создаем легенду — «Подолье — родина сыроварения». К примеру, Подолье — это горы, реликтовые степи, целебные источники, экологически чистый район, где в природной красоте, благодаря золотым рукам местных мастеров, рождается сыр. Легенду пишем на каждой упаковке, в буклетах, листовках, рассказываем в СМИ.

Шаг второй: позиционируем ТМ «Сыры Подолья» как природный продукт для массового потребления. Занимаем средний сегмент (как ценовой, так и потребительский), для этого есть необходимая производственно-технологическая база. Делаем ставку на широкую аудиторию — тех, кто ценит оптимальное соотношение цена-качество.

Шаг третий: развиваем собственную дистрибуцию во всех городах-миллионниках и городах с населением свыше 500 тыс. В каждом городе открываем центральный склад, создаем отдел продаж, организуем доставку ключевым клиентам, проводим промоакции в гастрономах, супермаркетах, на продовольственных рынках.

Шаг четвертый: развиваем сотрудничество с хорека (отели, рестораны, кафе, аэропорты) — идем к потребителям, которые нас ждут. Увеличиваем представление продукции в бистро, пиццериях, кафе быстрого питания, барах.

Шаг пятый: кормим Сырами Подолья подрастающее поколение. Заключаем договоры поставки продукции в детские сады, детдома, лагеря, школы. Подключаем к продвижению региональное радио, газеты и журналы.

Шаг шестой: выводим продукцию на рынок Молдавии. Организовываем ко-брендинг — проводим совместный проект продвижения ТМ «Сыры Подолья» с молдавскими винами.

Шаг седьмой: всю маркетинговую активность в дистрибуции осуществляем путем использования матричной системы управления. В головном офисе отдел маркетинга курирует стратегический маркетинг, во всех отделах продаж дистрибуторских центров маркетолог занимается тактическим маркетингом. Девиз маркетинговой стратегии на 2007 год: «Открой для себя Terra incognita — Сыры Подолья».

Анализ разработчика

— В решении Валерии значительное внимание уделено расширению типов каналов продаж и увеличению потребительской базы. По-моему, усилия, требуемые для освоения некоторых предложенных каналов, могут не соответствовать ожидаемому увеличению объема продаж через них.

Отдельно следует отметить предложение Валерии относительно организации совместного продвижения с производителями вина, ведь сыр действительно идеально дополняет вино. И идея поучаствовать в совместных коммуникациях с производителями вина может оказаться удачной.

В целом при реализации предложенной Валерией политики продвижения и расширения продаж необходимо тщательно анализировать целесообразность затрат по тому или иному направлению.

От составителя

Если вы не согласны с мнением выступивших на полосах экспертов и хотите предложить иные варианты решения задач, присылайте их в редакцию. Наиболее интересные версии будут опубликованы в одном из последующих номеров Контрактов.

Мы предлагаем сотрудничество преподавателям бизнес-школ, разрабатывающим кейсы в сфере управления предприятием, финансов, сбыта и маркетинга. Также ждем писем от менеджеров, желающих попрактиковаться в решении новых бизнес-задач.

Заявить о своем желании участвовать в проекте можно по e-mail: podgayna@gc.kiev.ua

Обозреватель отдела «Секрет фирмы» Евгения Подгайная

---

Фото Романа ДЕВЯТОВА

Евгений Черняк, владелец ТМ «Хортица»

— Основная ошибка руководства данной компании — ориентация на один российский рынок, причем рынок слишком зарегулированный. Недиверсифицированный бизнес, как правило, не бывает стабильным и имеет низкую капитализацию. Чтобы исправить оплошность владельцев, нужно провести глобальную реструктуризацию компании. Прежде всего я бы занялся повышением качества продукции, без которого дальше развивать бизнес вообще не имеет смысла. Учитывая то, что качественного сырья на базе предприятия практически нет, нужно найти другой источник добротного сырья.

Только после создания качественного продукта я бы начал открывать торговые дома. Вначале в самых сложных регионах, где привлеченные дистрибьюторы работают непродуктивно, в остальных областях оставил бы самых эффективных субдилеров. Да, собственная дистрибуционная сеть — дорогое удовольствие, но лучше два месяца подождать, а потом за пять минут достичь цели. Продолжать поддерживать отношения со сторонними дистрибьюторами я бы не стал, ведь есть же разница между тем, как воспитывается ребенок в детском доме и как его растят родители. Точно также продается продукт своими и чужими дистрибьюторами. Одновременно с открытием торговых домов я бы начал продвигаться на польский, молдавский, казахстанский, азербайджанский и другие рынки через субдилеров. Не думаю, что из-за такого активного развития могут возникнуть проблемы. Они наступают, когда бизнес динамично падает. Единственная проблема владельца успешно развивающейся компании — куда девать деньги.

Следующим шагом стала бы разработка эффективной маркетинговой коммуникации, которая донесет до потребителей информацию о том, что продукция ТМ «Сыры Подолья» абсолютного качества. Помимо прямой рекламы, я бы обязательно проводил закрытые дегустации с известными сырными брендами. Также отправил бы в супермаркеты консультантов, способных рассказывать потребителям о новинке. Очень важно, чтобы консультанты были мотивированы и любили свой продукт, иначе они не смогут передать свои чувства покупателям, тем более что по условиям задачи конкуренция на рынке обострилась. По сути, я предложил маркетинговую стратегию Хортицы. Но по опыту могу сказать, что ничего лучшего в мире не придумано.

Анализ разработчика

— Евгений четко выделил две ключевые проблемы компании. Основное внимание в предложенной стратегии уделено развитию дистрибуции, которая является одним из самых важных факторов успеха, часто упускаемых украинскими производителями. К сожалению, многие компании пытаются решить маркетинговые проблемы, увеличивая рекламные бюджеты, при этом дистрибуция часто вообще не контролируется производителем. Вторая выделенная проблема — отсутствие диверсификации бизнеса. Опасно вкладывать значительные инвестиции в один рынок, который к тому же недостаточно предсказуем и неподконтролен компании. Возможность успешного поиска альтернативных источников сырья, о которой говорит Евгений, на мой взгляд, остается спорной. Вложение средств в развитие собственной сырьевой базы было бы действительно дальновидным стратегическим решением.

Отдельно хотелось бы прокомментировать утверждение относительно отсутствия проблем при активном развитии компании. К сожалению, как показывает практика, многие бизнесы в Украине гибнут именно на этапе интенсивного роста. В это время проявляются недочеты, связанные с финансовым планированием, отсутствием достаточных резервных средств для покрытия потребностей растущего бизнеса и т. п. Поэтому компания, претендующая на динамичное увеличение продаж и активный захват новых рынков, должна иметь четко спланированные прогнозы роста продаж и продуманные механизмы финансирования.

---

Фото Светланы СКРЯБИНОЙ

Владимир Тимчишин, коммерческий директор компании «ICC Украина»

— Так как в краткосрочной и среднесрочной перспективе рынок РФ потерян, вначале концентрируемся на рынке Украины. На первом этапе придерживаемся стратегии удержания в нижнем ценовом сегменте. Быстрый переход в верхнюю ценовую нишу в период, когда компания развивает новое производство, слишком затратный способ возврата утраченных позиций, так как требует больших финансовых вливаний в повышение качества продукции, брендирование, продвижение всей линейки выпускаемых сыров. Конечно, этим путем можно пойти, если компания быстро привлечет портфельного инвестора, но в условиях задачи сказано, что собственники не хотят продавать бизнес.

Поэтому вначале предлагаю сконцентрироваться на дистрибуции: наладить взаимовыгодные отношения с дистрибуционными сетями, способными обеспечить наилучшую выкладку в супермаркетах. Велика вероятность, что конкуренты компании пойдут по этому же пути и начнут бороться за каждого профессионала в этой области. Поэтому нужно быть готовым первым сделать уникально выгодное предложение будущим партнерам. С каждым дистрибьютором необходимо оговорить индивидуальные условия по срокам поставки, оплате, доставке, ассортименту, рекламной поддержке, работе с продавцами, которые будут советовать покупателям приобретать те или иные сыры.

На этом этапе важно донести до потребителей сообщение о низкой цене продукта. Для этого используем инструменты, стимулирующие продажи: выделяем деньги на стилизацию упаковки всей линейки продукции, оформление торговых мест, выкладку сыров на выигрышных местах витрины, задействуем рекламу дисконтных программ. Например, покупаем рекламные модули в газетах супермаркетов, в которых публикуется информация о скидках, объявления о низких ценах.

Одновременно постепенно модернизируем производство для подготовки перехода в более высокий ценовой сегмент. Осуществляем точечные инвестиции в производственные мощности с целью снижения издержек производства. Финансирование развития осуществляем из средств недорогого долгосрочного кредита, полученного под залог имущества, желательно от международной кредитной организации, например ЕБРР.

На втором этапе — после запуска нового завода — выводим в сегмент выше среднего новую торговую марку, никак не связанную с ТМ «Сыры Подолья». Выпускаем продукцию, близкую по вкусовым качествам, упаковке зарубежным дорогим сырам. Создаем и развиваем в СМИ легенду новой ТМ, запускаем продакт-плейсмент в программах о вкусной и здоровой пище, используем комментарии лидеров мнений — дегустаторов, определяющих вкусовые характеристики продукта.

Вначале продаем новинку в «дорогих магазинах», расположенных в центре крупных городов, постепенно увеличиваем представление ТМ и в супермаркетах. Если с дистрибьюторами все же не удастся наладить плодотворные отношения, создаем собственную дистрибуционную сеть со складами, региональными отделами продаж. Благодаря региональным отделениям можно будет более эффективно координировать сбытовую политику и отслеживать маркетинговые мероприятия.

В отдаленной перспективе можно запустить лицензионное производство известных международных марок сыров, открыть завод за рубежом, вернуться на рынок РФ.

Анализ разработчика

— В своем предложении Владимир безупречно обосновал опасность резкого перехода ТМ «Сыры Подолья» в верхний ценовой сегмент. Действительно, вложение значительных средств в брендинг, увеличение качества продукции на первом этапе окажутся для компании, скорее всего, малоэффективными решениями. Предложение о последующем создании новой торговой марки, никак не связанной с Сырами Подолья в ценовом сегменте выше среднего, является дискуссионным. Успех такого хода зависит от целого ряда факторов, связанных с динамикой развития рынка к тому времени. Данный ход может стать как большой удачей, так и послужить причиной потери немалых средств. Второй вариант, к сожалению, более типичен.

Следует помнить, что сыры являются слабобрендированным продуктом, при выборе которого потребители в основном обращают внимание не на торговую марку, а на сорт (российский, голландский, радомер. — Авт.). Хотя ряд отечественных производителей сыра уже стали брендовыми. И Сырам Подолья, так или иначе, будет необходимо двигаться в этом направлении. В решении Владимира системно выделены основные последовательные шаги, которые необходимо для этого предпринять

---

Резюме разработчика

А сыр и ныне там

Фото Светланы СКРЯБИНОЙ

Алексей Виноградов, кандидат экономических наук, доцент кафедры бизнес-администрирования Международного института менеджмента

— Описанная проблема до сих пор актуальна, поскольку компания не восстановила прежние объемы продаж. Собственники бизнеса решили пойти ва-банк и вложить значительные средства в продвижение торговой марки. Для новой рекламной кампании отснято несколько новых роликов, закуплены беспрецедентные для компании объемы телерекламы. Параллельно продукция Сыров Подолья рекламируется на биллбордах и в прессе.

По медиадавлению компания некоторое время была лидером в своей товарной категории. Однако рекламная активность по своему масштабу явно не соответствует тому, как представлена продукция компании в розничных сетях. По этому показателю Сыры Подолья все еще проигрывают лидерам рынка.

На полках магазинов продукция теряется в общей массе. К тому же лидирующие производители сыра также активизировали свою рекламную деятельность, тем самым ослабив эффект от кампании, проведенной Сырами Подолья. Кроме того, производитель сыра продолжает строить новый завод и рассматривает различные возможности выхода на международные рынки.

По-моему мнению, маркетологи Сыров Подолья в первую очередь должны задать себе вопрос: каковы прогнозы развития рынка на ближайшие 3-4 года? Достаточно ли разработки концепции позиционирования и вложения денег в рекламу? Считаю, что маркетологи компании обязаны предоставить руководству аналитическую базу и возможные варианты ответов на эти вопросы. Любое принятое на данном этапе решение должно быть рассмотрено через призму влияния на стоимость бизнеса, а брендинг, безусловно, является одним из рычагов ее увеличения.

Однако в данной ситуации целесообразнее было бы еще раз пересмотреть стратегические установки собственников и, возможно, изменить акценты при формировании комплекса маркетинговых мероприятий компании с учетом перспектив развития рынка и специфики спроса на предлагаемый продукт.

Обсудить на форуме

Вверх

Версия для печати		Отправить почтой
Оценить статью		Ваш комментарий