Секрет фирмы

Полтавский бой

Вера ТКАЧЕНКО, Фото Светланы СКРЯБИНОЙ

Научившись продавать зарплатные карты в Полтаве, Роман Иваненко начал торговать своими идеями и стал гендиректором Евро Лизинга

В интервью Контрактам Роман Иваненко, генеральный директор компании «Евро Лизинг», рассказал о том, что:
1) благодаря ему в Полтаве за чашку чая в кафе можно рассчитаться карточкой
2) покупателю следует предлагать решение проблемы, а не товар
3) если твои идеи не нравятся начальству, его стоит поменять
4) берет на работу умных молодых людей, но без опыта работы

Свою карьеру вы начинали вовсе не в автомобильной компании, а в ПриватБанке. Как вы туда попали?

— Когда я был студентом четвертого курса Полтавского университета потребительской кооперации, мне очень хотелось работать. Тогда, в 1996-1997 гг., в Украине на рынке ценных бумаг был бум, появилось много трейдеров. И я бредил торговлей ценными бумагами.

Откуда возникло такое пристрастие?

— Наверное, из-за любви к цифрам. Анализ ценных бумаг напрямую связан с математикой и статистикой — дисциплинами, которые я очень люблю. Статистику считаю самой правильной наукой, поскольку она позволяет прагматично применять те вещи, которым учит математика. Я до сих пор люблю умножать в голове четырехзначные цифры, и финансовый директор компании со мной никогда не спорит, потому что я считаю быстрее него.

Практически всю информацию об украинском фондовом рынке я черпал из газеты «Бизнес». В то время она имела полустуденческий вид, только перешла от массовой печати объявлений о продаже квартир, машин и всего остального к обсуждению вопросов, связанных с теорией функционирования фондового и других финансовых рынков. И две или три полосы в каждом номере  были посвящены статьям о ситуации с ценными бумагами в мире и Украине. Я читал их, мне стало жутко интересно. Больше всего меня увлекали технический и фундаментальный анализ ценных бумаг.

Хотелось знать теорию или использовать эти знания, чтобы зарабатывать?

— Будете смеяться, но тогда я особо не думал о заработке. Да, деньги были важны, поскольку уже в 20 лет у меня родился первый ребенок, но преобладало все же желание разобраться в теме.

— О финансах со мной лучше не спорить, потому что я люблю умножать в голове четырехзначные числа

Отослал по почте свое резюме в 7 банков Полтавы, где я в то время проживал, с предложением принять меня на должность трейдера ценных бумаг. Это в Полтаве! Тогда не во всех киевских офисах банков была такая позиция. Откуда ей взяться в местных филиалах, я даже и не думал.

А откуда вы узнали о существовании такой должности?

— Я был любознательным молодым человеком. У меня дома до сих пор лежат кипы книг по анализу ценных бумаг, которые выписывал через интернет-магазины и доставал всяческими способами. Хотя я вырос вовсе не на книжках по менеджменту, а на научной фантастике. Мой любимый автор — Роберт Хайнлайн. Научные фантасты, наверное, самые умные люди в мире, потому что очень правильно описывают ближайшее будущее, заставляют людей мыслить нестандартно, вне рамок.

Помню, также писал по электронной почте Эрику Найману, который первым в Украине выпустил книгу по техническому анализу ценных бумаг, и даже получил ответ. Найману я задавал вопросы, потому что для меня он был человеком-практиком, непосредственно работавшим в той сфере, о которой я писал дипломные работы, гуру.

Благодаря своему увлечению фондовым рынком выучил английский язык — мне хотелось читать сайт Нью-Йоркской фондовой биржи.

И кто из 7 банков откликнулся?

— Укрэксимбанк, Аваль и ПриватБанк, но первые два отреагировали как-то вяло. А вот из последнего пришло приглашение на собеседование, которое проводил замдиректора полтавского филиала Вячеслав Павлий, замечательнейший человек. В моей жизни был ряд знаковых личностей, сформировавших меня как человека и менеджера. Павлий — один из них. И вот я стал первым человеком в Полтаве, которого приняли на работу в самое престижное место в городе без «блата». Когда я об этом кому-то говорил, мне, к тому же студенту четвертого курса стационара, не верили, потому что тогда попасть в банк можно было только по протекции.

И как же вам удалось устроиться без связей?

— А я к резюме, которые разослал по банкам, прикрепил свою фотографию. Почему-то тогда решил, что мне нужно сделать именно так, что так я буду выглядеть нестандартно. Их это зацепило, ведь так никто к ним еще не пытался попасть на работу. Вячеслав Павлий до сих пор помнит это резюме и все, что я в нем написал. И на собеседование тогда пригласил, потому что ему интересно было посмотреть на человека, приславшего такое резюме и желающего торговать ценными бумагами. С тех пор стараюсь все делать нестандартно, чтобы оставлять в умах людей какие-то впечатления.

Отчетливо помню, как впервые сидел в приемной директора филиала. Там пахло дорогой туалетной водой, стояли пальмы, черная красивая мебель. Тогда, в 1997 году, духи за $50 были непозволительной роскошью. По офису ходили мужчины в белых рубашках и галстуках, костюмах, в то время как большинство людей выживало за счет выращенных на собственном огороде картофеля и капусты. Для меня это было чудо. Как человек, который до этого вел достаточно аскетичный образ жизни, увидев такую обстановку, подумал: «Ого, я тоже так хочу».

И специально для вас в полтавском филиале ПриватБанка ввели должность трейдера ценных бумаг?

— Мне объяснили, что такой позиции в региональных филиалах не бывает. Поэтому, если хочу работать, должен согласиться на другую должность. Я подумал, что мне важнее начать работать, а потом разберусь. Я вообще живу по принципу: «Сначала в драку, а там разберемся». И до сих пор мне удавалось правильно разобраться в ситуациях. В общем, определили меня экономистом-кассиром в филиал ПриватБанка, а уже через два месяца открывал отделение банка на Полтавском пивзаводе. Я был там всем сразу: и начальником отделения, и экономистом, и кассиром.

Пивзавод был самым любимым и идеальным местом работы. Там я узнал, что такое солод и сусло, как варится пиво, и стал его пить, подружился с главным бухгалтером этого предприятия Людмилой Николаевной — женщиной еще советской закалки. В то время завод обслуживался в банке «Украина», но после моего прихода мы стали постепенно переводить его обслуживание в ПриватБанк. Начали с приема выручки, затем запустили зарплатный карточный проект, стали кредитовать и в конце концов перевели на полное обслуживание. Это было жутко интересно, потому что там я узнал все о работе банка.

Спустя несколько месяцев меня как хорошо зарекомендовавшего себя специалиста забрали обратно в центральный филиал заниматься перспективным тогда проектом по выпуску пластиковых карт. В то время на всю Полтаву было всего несколько десятков карт Visa Classiс, а планы наметили грандиозные: зарплатные проекты, установка платежных терминалов по всем торгово-сервисным предприятиям.

И от своего желания торговать ценными бумагами вы удалялись все дальше и дальше?

— Не совсем. Диплом я все же написал по теме: «Использование технического и фундаментального анализа ценных бумаг на примере портфеля ценных бумаг ПриватБанка». Я получал данные в центральном офисе банка, собирал их по крупицам. И мне легко было защищать диплом, потому что его содержание никто из преподавателей не мог понять досконально, мне задали из вежливости всего три вопроса и отпустили восвояси. Ведь никто из преподавателей не заказывал книг по интернету, не рыскал по сайтам, не писал Найману.

Но, пожалуй, на этом я и остановился в своем увлечении, хотя до сих пор помню все фигуры технического анализа, могу сделать анализ рисковости портфеля.

Сложность работы в карточном бизнесе заключалась в том, что тогда директора предприятий больше ориентировались на неформальные связи в бизнесе, ценили фактор знакомства и в меньшей степени думали о рациональных вещах.

И как же вы с ними находили общий язык?

— 1998-1999 годы — золотое время, потому что приходилось часто договариваться. Благодаря работе в бизнесе по продаже платежных карт, точно могу сказать, я стал продавцом. В то время это было все равно что продавать танцующих тараканов — они никому не были нужны. И тогда я понял, что продавать мне интереснее, чем быть аналитиком.

Развивать карточный проект в Полтаве, городе с населением 300 тыс. жителей, поручили пятерым сотрудникам. И мы, как пионеры, этим занимались. Делали это хорошо и правильно, поскольку до сих пор около 60% карточного рынка Полтавы принадлежит ПриватБанку. Я по крупицам составлял для каждого из руководителей полтавских предприятий предложения, думал, чем убедить, прописывал причины, по которым им необходим карточный проект. И до сих пор учу всех продавать интеллектуально, ведь люди всегда покупают то, что им нужно, поэтому следует узнать, в чем они нуждаются, и предлагать решение их проблем, меньше всего думая о том, что ты продаешь.

За год работы в этом проекте нам удалось установить 150 платежных терминалов! То есть мы устанавливали их еще до того, как у людей появились карты — работали на перспективу. Процент насыщенности карточками и терминалами на душу населения в Полтаве был самым высоким в стране. Полтава и сейчас один из немногих городов Украины, где даже в небольшом кафе за чашку чая вы можете рассчитаться карточкой. И когда я в 2001 году впервые приехал в Киев, был неприятно удивлен, потому что карточки почти нигде не принимали.

Какими аргументами вы убеждали руководство торговых точек устанавливать терминалы, да еще платить банку за их обслуживание, когда о карточках мало кто слышал?

— Сначала нас, конечно, посылали куда подальше, но мы придумывали разные ходы. Например, разработали и пролоббировали принятие банком специальной программы, которая обязывала всех его сотрудников 30% или 50% заработной платы, перечислявшейся на карточку, тратить в безналичной форме. Придумали электронную систему контроля за передвижением денег на карточках всех сотрудников и на внутреннем сайте банка вывешивали результаты транзакций. За это нас все в банке стали недолюбливать и очень сильно сопротивляться нашим нововведениям,  но мы заставили персонал пойти с карточками в торговую сеть. Составили список приоритетных торговых точек, в которых нужно было установить терминалы, и обязали сотрудников ходить туда чаще всего. За посещение таких точек бонусы насчитывались в двойном размере. Боролись с магазинами постоянным спросом, ведь продавцы в то время часто отказывались принимать у покупателей карточки, даже если в торговой точке стоял платежный терминал — им не хотелось возиться. В таких случаях сотрудники банка требовали жалобную книгу, жаловались нам, мы звонили директору, разбирались, почему не принимаются карточки.

Помню, руководство одного из больших универсамов категорически отказывалось устанавливать в своем магазине терминалы. Мы несколько месяцев вели переговоры, которые ни к чему не приводили. Тогда мы поручили сотрудникам банка в течение трех недель ежедневно ходить в этот универсам, набирать продуктов на несколько сотен гривен, доходить до кассы и просить рассчитаться карточкой. Кассиры разводили руками, а покупатели бросали корзину с продуктами прямо у кассы — магазин терял доходного потребителя. И через три недели директор этого универсама сама позвонила нам и сказала: «У нас такой наплыв людей с карточками! Надо что-то делать — приезжайте». В итоге мы поставили в этом универсаме 6 платежных терминалов.

Но в большинстве случаев мы убеждали руководство торговых точек тем, что продавали будущее. Я распечатывал из интернета статистику по французскому, голландскому ритейлу, которая показывала, что 90% покупок там совершается по безналу, и предъявлял ее директорам магазинов, супермаркетов. Говорил, что это же ждет и украинскую торговлю. Кроме того, объяснял, что покупатель, рассчитывающийся картой, может купить больше товаров и оставить в магазине в несколько раз больше денег. Любому продавцу всегда нужно знать бизнес того, с кем он общается, чтобы предложить ему то, в чем он нуждается. И считаю, что продавать услуги интереснее, потому что они — продукт деятельности человеческого мозга.

А чем подкупали директоров крупных предприятий?

— Переговоры с руководством некоторых предприятий длились год. Это было что-то бесконечное, ведь торговцу нельзя позволять клиенту заканчивать встречу отказом. А потом обязательно искал повод, возможно, и не связанный с предметом переговоров, для новой встречи.

Мы убеждали директоров избавиться от возни с выплатой зарплаты наличкой, которая растягивалась на три дня, сопровождалась очередями в кассе предприятия, необходимостью депонировать невыданные деньги на банковские счета и потом снова их привозить с инкассаторами на завод, и передать все функции профильной организации, то есть банку. Тяжело было убеждать, потому что активно сопротивлялись главные бухгалтера предприятий. Ситуацию осложняло еще и то, что в конце 1990-х гг. начались проблемы у банка «Украина», трасты за пару лет до этого посыпались один за другим, и ко всем банковским структурам люди начали относиться очень настороженно. И в первые дни после перехода предприятий на выплату заработной платы на карточки в кассах ПриватБанка выстраивались очереди в сотни человек. Деньги так срочно им были не нужны, но они должны были застраховаться, ведь кто знает, что случится завтра с банком. И мы выезжали в эти «горячие» точки всем подразделением и успокаивали людей в очереди: выдавали какие-то анкеты, решали проблемные вопросы, просто разговаривали — одним словом, учились справляться с массовым психозом. Ведь когда тысяча человек, рабочие завода, часть которых вчера хорошо посидела, а сегодня голова болит и денег надо, хочет набить морду всем, в том числе и друг другу, а банкирам, молодым мужчинам в белых рубашках и галстуках, — особенно, приходилось выкручиваться.

А как-то ездили выдавать зарплату работникам одного из предприятий прямо в поле, с мешком денег и pos-терминалом, разбили палаточный городок.

Эти ваши заслуги руководство банка оценило?

— В банке осознали, что сформировалось новое поколение продавцов, набивших руку на карточном бизнесе. Люди, которые добивались успеха в самом сложном на тот момент для продвижения деле, были выдающимися продавцами. После карт и терминалов они могли успешно продавать абсолютно все.

В конце 2000 года проходила реструктуризация банка, и на базе этой новой касты продавцов в Полтавском филиале ПриватБанка сформировали подразделение по развитию клиентской базы. Мне предложили его возглавить. Но одновременно я получил приглашение от центрального офиса банка принять участие в разработке проекта «Приват 24» — работа со счетами 24 часа в сутки.

Какое предложение вы приняли?

— Второе. Нас поселили в гостинице «Днепропетровск» и в помещении на 9-м этаже центрального офиса банка, мы, группа из четырех аналитиков, разрабатывали этот проект. Я проработал там три недели, но за это время получил еще одно предложение о работе из центрального офиса.

В то время ПриватБанк был банком номер один в Украине, но на киевском рынке занимал седьмое или восьмое место. И в Днепропетровске формировались пять рабочих групп по четыре человека преимущественно из тех же продавцов карточных продуктов для завоевания Киева. Мне предложили возглавить одну из таких групп. И я, недолго думая, отправился в Киев. Мы поделили город на районы и начали действовать: днем встречались с потенциальными клиентами, а вечером обсуждали результаты.

И где вы находили клиентов?

— Заходили в первые попавшиеся магазины или офисы в своем районе и предлагали банковские услуги. Нашей задачей было получить максимальное количество клиентов, продав любую услугу — от установки платежного терминала до инкассации и овердрафтов.

В моей ответственности находились улицы Артема, Дегтяревская, Тургеневская, Полтавская, Некрасовская, Черновола. Я жил в районе Святошино, утром на метро доезжал до Золотых ворот и пешком обходил все компании, располагающиеся на этих улицах.

Как на вас реагировали?

— В 2001 году бизнес не был готов к тому, что к нему в гости пойдут банкиры, потому что все привыкли, что это клиенту у банка надо что-то клянчить. У людей, которых мы встречали, был шок. Через продавцов пробивались к руководству, а потом и владельцам компаний. Предлагали им презентационные материалы, подарки. За две недели наша рабочая группа из четырех человек отработала около 90 клиентов, заключив 25 контрактов. Ритм жизни был настолько насыщенным, что я даже многих лиц тогда не запомнил. Помню только свои впечатления от Киева: май, цветущие каштаны и ощущение причастности к чему-то грандиозному. Тогда я понял, что спрашивать у киевлян дорогу к нужному месту бесполезно, потому что они не знают родного города и всегда показывают в противоположную сторону. Закончив свою миссию, мы передали контакты по наработанным клиентам трем киевским филиалам ПриватБанка.

А вы остались в Киеве?

— Замдиректора одного из киевских филиалов Привата, с которой познакомился во время работы в Киеве, предложила мне возглавить подразделение по развитию клиентской базы своего филиала. Думал над этим предложением сутки, позвонил жене и сказал: «Пакуем чемоданы». И через две недели уже осваивался в Киеве.

— Взаимодействием с акционерами я удовлетворен на 97%

Год работал в Расчетном центре Привата, но мне пришлось уйти оттуда в другой филиал по «политическим» мотивам: надоело бороться с системой, усиливающимся бюрократизмом этой структуры и нежеланием руководителя нашего филиала развиваться. Филиал хорошо зарабатывал на кредитах и депозитах — можно было ничего не делать, прибыли хватало, но мы хотели развивать клиентскую базу, а начальнику это было неинтересно. Поэтому пришлось сменить обстановку на более конструктивную.

В новом филиале я стал курировать работу с начальниками подразделений банка «Украина», который в то время находился в состоянии банкротства. Приват подписал глобальное соглашение с санатором «Украины» об использовании помещений отделений этого банка, а вот с людьми надо было договариваться отдельно. Я стал ездить по Киевской области и вести переговоры о переходе в ПриватБанк с руководителями отделений «Украины», за которых боролся еще ряд банков.

Также участвовал в разработке кредитной программы по продаже автомобилей для компании «Автохаус Киев». Ее руководство тогда выразило желание за счет своей маржи снижать кредитную ставку банка для покупателей, установив ее на уровне 1-5% годовых. Сотрудничая с Автохаусом, понял, что в бизнесе нужно общаться с теми людьми, которые позволяют развиваться и взаимообогащают. Эта программа оказалась очень успешной: в 2001 году, когда в кредит продавались единицы машин, Автохаус сбывал 40% своих автомобилей в кредит. После такие же программы мы стали предлагать другим автомобильным компаниям. У меня завязалось много контактов в автобизнесе.

Почему вы перешли из Привата именно в Атолл Холдинг?

— По роду деятельности у меня сложились тесные отношения с компанией «Автотрейдинг Украина», а позже и со всей группой компаний «Атолл Холдинг», в т. ч. с председателем правления Олегом Боярином.

Кроме того, работая в ПриватБанке, понимал, что здесь мне остается сделать только один шаг в карьере: стать замдиректора филиала, получить определенную зарплату, квартиру в Киеве, машину. И все — развиваться дальше было некуда. Перспективы могли быть в Днепропетровске, в центральном офисе, но туда ехать не хотелось. Я также стал осознавать, что трачу на борьбу с системой, которая сложилась в Привате, времени и усилий больше, чем на созидание. Но мне хотелось быть человеком, устанавливающим, а не ломающим правила. И тогда я решил придумать себе проект, в рамках которого мог бы развиваться дальше. Предложил руководству ПриватБанка создать лизинговую автокомпанию, написал бизнес-план.

Почему именно лизинговую компанию?

— Общался с представителями автомобильных фирм и подумал, что это очень перспективный бизнес. Но на мое предложение правление банка ответило, что его прежде всего интересуют проекты с многомиллионными бюджетами, а такая мелочь, как лизинговая компания с уставным фондом $100 тыс., — нет. Идею не поняли и похоронили. Самостоятельно запустить этот проект я не мог из-за отсутствия средств — нужно было искать финансового партнера. Я задался вопросом, кто из автомобильных компаний развивается на рынке активнее всего, и пришел с этим проектом в Атолл Холдинг. Здесь им заинтересовались, и через полгода появился Евро Лизинг.

Вы кого-то забрали из ПриватБанка, придя в Атолл?

— Я никогда не забирал людей, когда куда-то уходил, только оставлял. Считал, что на новом месте должен начинать все с нуля и не имею морального права забирать людей.  Это моя жизненная позиция: не разрушать, а строить. На работу беру очень умных и много знающих молодых людей, но без опыта работы. Всегда отдаю предпочтение желанию человека чего-то добиться. А развиваться можно с людьми, которые мотивированы не сегодняшним днем, а мечтами. Я сам всегда живу завтрашним днем. Так, наверное, меньше жизнь чувствуешь, но эффект впоследствии получается больше. Из Привата ко мне пришли несколько человек, но позже, когда сами оттуда уходили. Евро Лизинг, в котором сейчас работают более 100 человек, мы начинали втроем: я, главный бухгалтер и бывший работник компании Avis. За четыре с половиной года существования компании из нее ушли всего человек 5-6: только с одним сотрудником нам не хотелось расставаться, тогда как остальные уволились, поскольку понимали, что работают не на своем месте. Средний возраст моих работников — 25 лет, такой себе большой пионерлагерь.

Сейчас вас посещают мысли выйти и из этой структуры и запустить свое дело?

— На данный момент процент моей удовлетворенности взаимодействием с акционерами Атолла составляет эдак процентов 97. Сейчас я управляю, кроме Евро Лизинга, еще двумя компаниями в структуре Атолла: «Авто Финанс» и «Budget Украина», в ближайшее время планируем запустить еще четыре предприятия. Все они объединятся в субхолдинг «Атолл Финанс», который будет специализироваться на оказании финансовых услуг. У меня пока нет мотивации выходить из этого бизнеса, тем более что в нем я имею участие еще и в корпоративных правах. Мне предлагали работу несколько международных финансовых структур, но я отказался. Здесь я ставлю перед собой те цели, которые хочу и сам выбираю способы их реализации. Акционеры дают мне достаточную свободу действий, контролируя только результаты, а не оперативную деятельность. Например, я принимал решение привлечь в компанию портфельного инвестора, продав 25% акций Евро Лизинга.

Персона

Роман Иваненко, генеральный директор компании «Евро Лизинг»

Родился 5 декабря 1977 года в Полтаве

Образование: Полтавский университет потребительской кооперации, факультет «Финансы» — 2000 г., аспирант того же университета

Студент MBA, IEDC — Bled School of Management (Словения)

Чем гордится: тем, что строит инфраструктуру страны для детей

За что стыдно: за то, что не уделяет достаточно времени близким людям

Жизненное кредо: слово — это подпись под договором, а рукопожатие — это печать

Хобби: научная фантастика, езда на автомобиле со скоростью 200 км/ч, коллекционирование вин

Последняя прочитанная книга: Эдриан Гостик и Честер Элтон «Принцип морковки»

Карьера

Ноябрь 1998 — март 2001-го — стажер, экономист нескольких подразделений Центрально-Украинского регионального управления ПриватБанка (Полтава)

Апрель 2001 — июнь 2001-го — начальник отдела банковского обслуживания Центрально-Украинского регионального управления ПриватБанка

Июль 2001 — июнь 2002-го — начальник отдела банковского обслуживания Расчетного центра ПриватБанка в Киеве

Июль 2002 — август 2003-го — начальник управления банковского обслуживания Печерского филиала ПриватБанка в Киеве

Сентябрь 2003 — февраль 2004-го — руководитель проекта ЗАО «Атолл Холдинг»

С марта 2004-го — генеральный директор ООО «Евро Лизинг»

С сентября 2005-го — председательствующий совета ассоциации «Украинское объединение лизингодателей»

С января 2007-го — член совета той же ассоциации

С декабря 2006-го — директор ООО «Авто Финанс»

С апреля 2007-го — генеральный директор «Budget Украина»

Компания

Евро Лизинг создана в 2003 году. Работает на рынке транспортного лизинга, входит в состав группы компаний «Атолл Холдинг»

Объем портфеля лизинговых соглашений на 1.01.2008 г.: 621,7 млн грн

Количество работников: 107

Парк автомобилей: 2,5 тыс.

Обсудить на форуме

Вверх

Версия для печати		Отправить почтой
Оценить статью		Ваш комментарий