Где живут деньги предприятия?

Ольга ПЕСТРЕЦОВА, директор Центра бизнес-технологий ТОТ info@tot.com.ua

Несколько объективных факторов стали причиной того, что в нашей стране системы контроллинга (или управленческого учета) внутри предприятия фактически никому неизвестны. В условиях плановой экономики управленческий учет присутствовал в очень четкой форме — форме контроля за выполнением плана. Условия изменились, и механизм учета либо просто забыт, либо отброшен как пережиток старого времени, а на новых предприятиях и вовсе не сформирован. Тем не менее, на Западе давно признали, что лучшей альтернативы системе контроллинга как четкого инструмента для обоснования управленческих решений пока не существует. Так что же такое контроллинг и как правильно его выстроить?

Прежде всего, нужно разобраться в терминологии. По сути, контроллинг и управленческий учет — одно и то же. Разница лишь в подходах. Термином «контроллинг» пользуются немцы, вкладывая в него свойственный их менталитету смысл — функция тотального и четкого контроля за рабочим процессом на предприятии. Термин «управленческий учет» ближе американцам — они понимают его как инструмент для принятия управленческих решений. В Украине бытуют оба термина, а подход и вовсе пока не определен.

Правильнее всего трактовать контроллинг как продуманную систему действий предприятия, вокруг которой вращаются все элементы организации рабочего процесса. Такая система, естественно, присутствует в каждом бизнесе сама по себе, тем не менее, интерес к управленческому учету как к научной дисциплине возрастает. Актуальность вопроса обучения правильному механизму внедрения контроллинга в Украине связана с рядом факторов. Во-первых, немало проблем на предприятиях (особенно крупных) возникает вследствие несогласованности между руководителями разных отделов, отвечающими непосредственно за экономические результаты: производственниками, финансистами, маркетологами. Второй момент — неадекватность стандартного бухгалтерского учета потребностям современного бизнеса. Другими словами, он не дает возможности получения корректных данных для принятия бизнес-решений. Третий фактор — заинтересованность инвесторов в долгосрочной и оптимальной отдаче от вложенных в компанию средств. Именно отлаженная система управленческого учета дает в руки топ-менеджеров предприятия «козыри» для создания собственных конкурентных преимуществ.

Козырь первый — управление затратами

Первый момент, который необходимо осознать любому предпринимателю, — управляемость затрат, а соответственно и прибыли. Все это находится в зоне компетенции предприятия, а не зависит только от тенденций рынка и платежеспособности потребителя. К примеру, общий доход предприятия составляет 2000 гривен. Из них 85% (1700 гривен) — затраты, 15% (300 гривен) — прибыль. Хозяин бизнеса хочет получать 400 гривен прибыли. У него есть два варианта действий. Вариант первый — увеличение объема продаж. При этом схема остается неизменной — затраты и прибыль составляют 85 и 15% соответственно. Но, если прибыль теперь 400 гривен, то увеличиваются и затраты — в данном случае они составят 2266 гривен. Не говоря уже о том, что увеличить объем продаж на 33% практически невозможно — об этом скажет любой маркетолог. Но есть и второй вариант — сокращение расходов на 5,88% приносит ту же пользу, что и увеличение продаж на 33,3%.

К сожалению, многие предприятия не замечают простоты этой схемы и выбирают сложный и затратный путь.

Козырь второй — дополнительные маневры

Контроллинг дает менеджерам предприятия возможность четко осознать экономическую модель своего предприятия. У каждого бизнеса есть один определяющий фактор, на который поставлен главный и выигрышный акцент. Он нередко бывает неочевиден либо просто незаметен. К примеру, компания Gillete делает ставку на принцип повторных покупок (дополнительных лезвий), к тому же постоянно мотивируя своего клиента приобрести следующую модель товара. То есть, основной источник прибыли тут — клиент, однажды уже купивший продукцию Gillete. Компания Kimberly-Clark акцентирует на бренде — такая модель более стабильна, она не зависит от временных циклов. Сеть розничных магазинов Walgreens ставит на визит клиента — каждый магазин сети наполнен пунктами всевозможных услуг (химчистки, ремонтные мастерские, швейные ателье и т. д.) настолько, что практически каждый посетитель хоть что-нибудь да купит. Имея четкое представление об особенностях работы своего предприятия, бизнесмен получает возможность маневрировать в конкурентной борьбе.

Козырь третий — построение правильной стратегии

Сложив первый и второй механизмы вместе, можно получить третье преимущество — возможность выстраивать и, что важнее, изменять стратегию работы предприятия в зависимости от обстоятельств. К примеру, когда бизнес только начат, вариантов действий немного, деловой риск очень высок, предприятию нужна одна стратегия. Когда дело продвигается стабильно, риск снижается, увеличивается вариативный набор поведенческих маневров. Предыдущая стратегия уже не принесет должного эффекта — нужен другой, причем иногда кардинально иной подход. То же самое происходит и когда предприятие находится в периоде роста, и когда в кризисной ситуации.

Из этих трех факторов наиболее важным все-таки является первый — момент управления затратами. Понимание логики манипулирования затратами позволяет существенно упростить механизмы определения ряда важнейших для предприятия показателей — себестоимости, финансовых результатов, а также принятия управленческих решений, контроля и регулирования.

В цифру себестоимости одной единицы товара обычно включают затраты на сырье, на выплату заработной платы рабочим и общепроизводственные затраты. Первые и вторые всегда являются затратами переменными, то есть изменяющимися в зависимости от количества, формы оплаты и так далее. Общепроизводственные затраты, в свою очередь, подпадают под обе классификации — есть тут и постоянные и переменные факторы. Так, предприятие «А», опирающееся только на показатели бухгалтерского учета, формируя себестоимость, не учитывает затраты постоянные. Предприятие «В», использующее показатели управленческого учета, включает в цифру себестоимости все элементы.

Таким образом, себестоимость единицы товара в первом случае будет меньше, чем во втором. Но это только на первый взгляд. Взять хотя бы объем готовой продукции — логично, что у первого предприятия ее будет больше, чем у второго. Именно здесь и спрятана проблема. Во-первых, предприятие, выпустившее больше продукции, обычно вынуждено какую-то ее часть отправить на склад, то есть заморозить деньги в товаре на неизвестный период времени. К тому же, увеличивается и сумма налогообложения. Таким образом, на выходе предприятие «В» получает большую прибыль, чем «А». К сожалению, использовать вторую схему в нашей стране пока невозможно — законодательство обязывает предпринимателей рассчитывать себестоимость именно по схеме бухгалтерского учета. Но когда речь идет о преимуществах контроллинга в повседневной работе бизнеса, они очевидны.

Включив в систему контроллинга механизмы вычисления таких показателей, как точка безубыточности, запас прочности и операционный рычаг, можно получить инструмент прочного обоснования важных управленческих решений.

Точка безубыточности — это информация о том, по какой цене и сколько продукции необходимо продать, чтобы выйти «в ноль» или получить хоть какую-то прибыль. Удобнее всего анализ безубыточности проводить в графическом виде. На графике по оси Х откладывается количество товара, по оси Y — доходы и затраты в денежном эквиваленте.

В точке безубыточности доходы равны суммарным расходам, а цена количества товара Х равна переменным расходам (потраченному на Х товара) + постоянные расходы.

Исходя из этого показателя, можно высчитать запас прочности, безопасности (оценка дополнительного уровня безубыточности, объема продаж). Она отображает предельную величину возможного снижения объема продаж без риска понести убытки. Показатель запаса прочности обычно выражается в процентах и высчитывается по следующей формуле:

ЗБ = (В – ТБ)/В х 100%,

где ЗБ — запас безопасности,
В — выручка,
ТБ — точка безубыточности.

Следующая формула поможет просчитать еще один важнейший показатель — операционный рычаг (количественная оценка изменения прибыли в зависимости от изменения объемов реализации). Степень операционного рычага (DOL) высчитывается по формуле:

DOL = ВД/ОП,

где ВД — вложенный доход,
ОП — операционная прибыль.

Формула показывает на сколько процентов изменится операционная прибыль при изменении выручки на 1%. Например, если DOL равен 2, то изменение выручки на 5% приведет к изменению операционной прибыли на 5 х 2 = 10%.

Для чего же нужен показатель операционного рычага предприятию? С его помощью можно просчитать уровень управляемости затрат в конкретном бизнесе, который, в свою очередь, демонстрирует степень риска деятельности предприятия. Помимо этого, зная цифру DOL и несколько несложных формул, предприятие может с максимальной точностью высчитать как повлияет изменение одного из элементов какой-либо предпринимательской деятельности (цены, количества товара, затрат) на все остальные.

Об уровне риска. К примеру, предприятие «Первое» большую часть своих расходов относит к статье постоянных. В общей сумме затрат переменные занимают небольшой процент. О чем это говорит? Множество постоянных затрат ограничивают маневренность предприятия, связывают руки владельца и прямо пропорционально увеличивают его риск. Но при этом растет и прибыльность. Эту взаимосвязь хорошо видно в графическом формате: угол между отрезком выручки и отрезком суммарных затрат будет острым, то есть операционный рычаг — высокий.

Предприятие «Хорошее», в свою очередь, уменьшило процент постоянных затрат до минимально возможного уровня, перенеся большую часть в переменные статьи. Поскольку переменными затратами несложно управлять в реальном времени, предприятие автоматически становится гибким, то есть обеспечивает себе пространство для трансформации той или иной стратегии исходя из обстоятельств. Таким образом, уровень риска, как и уровень прибыльности, существенно снижается. Угол между выручкой и затратами — широкий, операционный рычаг — низкий.

В условиях растущего рынка, есть смысл использовать первую схему — риск в данном случае будет оправдан. Если же рынок стабилен либо сокращается, правильнее придерживаться второго механизма. Главное — осознать возможность управления этими показателями.

Что касается момента влияния изменений одного из звеньев цепочки делового процесса на все остальные факторы, тут предприятию поможет несколько арифметических формул:

Ц х К(доход)=ПР х К + ПсР,

где Ц — цена,
К — количество,
ПР — переменные расходы,
ПсР — постоянные расходы.
К=ПсР/(Ц – ПР);
Ц=ПсР/К+ПР.

Все вышеизложенные формулы и инструменты есть смысл внедрить в систему управленческого учета на предприятии. С их помощью можно более конкретно обосновывать важные для развития предприятия решения.

Как построить правильную систему управленческого учета на предприятии

Чтобы построить четкую схему контроллинга, необходимо, в первую очередь, правильно видеть финансовое состояние бизнеса в разрезе разных направлений деятельности, то есть отдельных видов производства. Речь идет о финансовой структуре предприятия — наборе видов деятельности или других сфер финансовой ответственности, распределенных между структурными подразделениями предприятия и выступающих в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета. Существует три основных элемента финансовой структуры предприятия: центры финансовой ответственности, центры финансового учета и места возникновения затрат. Первые несут ответственность за все финансовые результаты — дочерние фирмы холдингов, обособленные филиалы, крупные выпускающие цеха. Центры финансового учета могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, но чаще всего не отвечают ни за какие финансы вообще, а только ведут их учет — сбытовые службы, выпускающие или сборочные цеха. Места возникновения затрат, в свою очередь, отвечают только за расходы — компетенция бухгалтерии, кадрового отдела. Понимание особенностей работы каждого элемента может сослужить хорошую службу тому, кто выстраивает систему контроллинга. Ведь, исходя из различий, существующих между ними, есть смысл по-разному спланировать схему управленческого учета на каждом отдельном участке. Кроме того, любому из трех центров можно привить функции другого, таким образом увеличив прибыльность предприятия.

К примеру, рекламный отдел предприятия мог бы продавать свои услуги и третьим лицам, принося компании дополнительный доход. Иными словами, из места возникновения затрат преобразоваться в центр финансовой ответственности. Прививая подразделениям предприятия функции центров финансовой ответственности, руководители предприятия могут существенно оптимизировать финансовую составляющую работы своего бизнеса. Следует также осознавать, что эти действия могут привести к разобщению и даже раздробить предприятие. Чтобы этого не произошло, менеджер, осуществляющий контроллинг, должен очень конкретно и четко распределить функции, ответственность и финансовые схемы между центрами.

Обсудить на форуме

Вверх

Версия для печати		Отправить почтой
Оценить статью		Ваш комментарий