Осторожно: брендовый «каннибализм»

Жертвой которого стал российский кондитерский холдинг «СладКо», сокращающий собственные бренды более чем вдвое из-за начавшейся конкуренции между ними

Малоизвестная до недавних пор на постсоветском пространстве болезнь — брендовый «каннибализм» — замечена в соседней России. Как утверждают специалисты, так называется явление, когда товары одной и той же фирмы начинают мешать друг другу, что в конечном итоге приводит к резкому падению продаж.

Возможно, первым на территории СНГ с «синдромом каннибализма» начал бороться российский кондитерский холдинг «СладКо», решившись сократить наименования собственной продукции почти вдвое. В результате компания только на первом этапе сокращения брендов смогла увеличить свои прибыли на 20%. Что касается украинского бизнеса, то, похоже, он только выходит на тропу войны с брендами-«каннибалами».

«Лишние» бренды «СладКо» были советским наследием

Кондитерский холдинг «СладКо», объединяющий три российские кондфабрики, до недавних пор выпускал 800 наименований кондизделий. Такое количество брендов оказалось «тормозом» развития компании. Во-первых, слишком запутанные и огромные по объемам прайсы (при том, что одни и те же конфеты могли выпускать все три фабрики одновременно) вносили страшную путаницу в работу дистрибьютеров и отдела логистики. Во-вторых, маркетологи прекрасно понимали, что холдингу легче будет позиционировать в конкурентной среде небольшую группу своих брендов, чем выпускать на рынок огромное и малоконтролируемое количество кондизделий. И «СладКо» пошел на сокращение брендов.

На первом этапе список наименований сократился до 500 позиций. Под сокращение попали откровенно «совковые» малопопулярные бренды, которые рисковали стать жертвой более успешных брендов-«каннибалов». Благоприятные результаты компания почувствовала уже через полгода после реформы: прибыли выросли на 20%.

Не обошлось и без ошибок. Например, сначала было решено сократить конфеты «Екатеринбург 2000» как бренд с неудачным (уже неактуальным) названием. Но дальнейший мониторинг потребительских симпатий показал, что именно в Екатеринбурге конфеты с этим якобы неудачным названием пользовались успехом — бренд пришлось вернуть на рынок.

Вариации «каннибализма» заметны в разных областях российской экономики

За последний год в России брендовый «каннибализм» в разных вариациях проявил себя чуть ли не во всех отраслях. Взять хотя бы интернет-услуги. По оценкам независимых специалистов, компания eHouse сегодня контролирует 60% так называемой электронной торговли, но, пользы от этого имеет не так уж и много. В структуру компании входят 25 интернет-магазинов, причем три из них специализируются на компьютерах и комплектующих, два — книгах и музыке. Поэтому между книжными (а также компьютерными) магазинами eHouse начиналась конкуренция, а значит, есть угроза брендового «каннибализма». Российские специалисты в области интернет-услуг видят выход в перепозиционировании: дифференцировать магазины по ценам, уровню сервиса и т. д.

С помощью ценового перепозиционирования проблему брендового «каннибализма» решила компания «Вимм-Билль-Данн». Соки марок J7, 100% Gold Premium и «Любимый сад» мало чем отличаются по вкусовым качествам, но их цена — 28, 24 и 18 рублей соответственно и дифференцирует их по разным потребительским аудиториям.

А вот Sun Interbrew в России пресекла возможное противостояние пивных брендов «Толстяк» и «Клинское» еще в зародыше: первая марка с самого начала позиционировалось как эдакое «мужицкое» пиво, а второе — «продвинутое» пиво, то есть для молодежи.

Основные «лекарства» — перепозиционирование и сокращение количества брендов

Впервые на Западе о брендовом «каннибализме» заговорили когда в 1982 году Coca Cola выдвинула на рынок новый продукт — Diet Coke. Этот напиток сразу «отхватил» больше 20% рынка, прежде принадлежавшего оригинальному бренду Coca Cola. Потом количество сортов Колы выросло до восьми, и тут ведущие маркетологи забили тревогу: мол, новые бренды «задавят» старую добрую Coca Cola. Но этого не произошло. На сегодня 80% мировой продажи компании приходится на три «титульных» напитка — Coca Cola, Fanta, Sprite, ведь стратегия Coca Cola строится на четком позиционировании брендов и сохранении нужных пропорций их продажи.

В целом, современный маркетинг знает только два пути преодоления брендового «каннибализма» — перепозиционирования или сокращения количества брендов. Большинство западных компаний периодически проводят «чистку» среди своих брендов. Так, Procter&Gamble в течение 1992—1994 годов сократила на три четверти число наименований товаров, медленно продвигавшихся на рынок.

Бывают случаи целевого «натравливания» брендов друг на друга, когда требуется, чтобы технически усовершенствованный бренд-«сын» подвинул с рынка подустаревшего бренд-«отца». Но осторожные западные бизнесмены (преимущественно в области high-tech) редко прибегают к таким мерам из-за того, что срок подавления одного бренда другим нужно четко определять, что не всегда удается.

— Законы брендинга учат: сосредоточьте все свои ресурсы на одном бренде и на одном рынке, не теряйте фокус и не цепляйтесь за возможность попасть на новые территории, — комментирует проблему брендового «каннибализма» в Украине Николай Мельник, менеджер по работе с ключевыми клиентами компании GP group. — Но из-за отсутствия ресурсов и постоянного желания занять новые рынки некоторые бизнесмены забывают хрестоматийный закон линейного расширения. Яркий пример неудачного линейного расширения количества брендов — опыт «Оболони» с напитком «Живчик». Этот продукт благодаря своим оригинальным вкусовым качествам «захватил» 10% отечественного рынка безалкогольных напитков.

По некоторой информации, 80% производственных «безалкогольных» мощностей «Оболони» было задействовано именно под «Живчик». Что произошло потом? Появились «Живчик-Лимон», «Живчик-Уник», «Живчик-Диет» и др. — напитки, которые стали отвлекать потребителей от основного бренда. Вывод на рынок этих продуктов противоречит определенным законам брендинга: не стоит придавать новому бренду признаки семейства, наоборот, его нужно дистанцировать от остальных продуктов.

Впрочем, от правильно расширенного бренда можно получить даже больше пользы, чем от создания нового. В 1989 году американские ученые доказали, что за шесть лет существования из 100 новых брендов выживает только 30, при том, что среди 100 распространенных брендов выживает 50. А американский специалист по брендингу Мэри Салливан в 1992 году вывела формулу, согласно которой вероятность выживания брендового расширения равна коэффициенту 0,93, а нового бренда — 0,75.

Дмитрий КРАПИВЕНКО